Лекции по "Менеджменту"

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

 

17. Понятие коммуникации в управлении. Коммуникационный процесс.

Коммуникация процесс передачи информации от источника к получателю.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Выделяются Четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

Отправитель — это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее. Сообщение— сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов. Канал — средство передачи информации. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Процесс коммуникации

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений.

Этап посылки и кодирования значения начинается с идентификации индивида в рамках данного процесса и формулирования смысла и значения коммуникации. Затем идея кодируется, т. е. происходит трансформация передаваемого значения в послание или сигнал, включая выбор носителей информации или системы знаков. Носители организуются в определенную форму, в результате формируется послание, содержащее данные с определенным значением, которое должно быть получено с полным пониманием заложенного значения. Шифровка производится с помощью подходящих слов, символов, используемых для передачи информации. Отправитель определяет наиболее адекватный способ передачи. Этап передачи предполагает поступление послания через передатчик в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении адресата. Передатчиками могут быть технические средства, химическое или физическое состояние среды, человек. В качестве каналов используются сама среда и технические устройства и приспособления.

В ряде случаев при обмене информацией желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации.

Этап получения заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в его раскодировании в понятное и приемлемое значение. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. Этап обратной связи представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном направлении.

 

18. Понятие и характеристики организационной культуры.

 

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.  
 
Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. 
 
• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;  
• атмосфера или социальный климат в организации;  
• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.  
 
Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.  
 
Организационная культура выполняет две основные функции: 
 
• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;  
• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.  
 
Основные элементы организационной культуры: 
 
• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.  
• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.  
• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).  
• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.  
• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».  
• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.  
• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.  
 
Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени, отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.  
 
Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

 

 

19. Управление конфликтами в организации.

 

С одной стороны, конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в отношениях между людьми, какие-то разногласия, с другой - конфликт, разногласия позволяют выявить больное, слабое звено в цепи производственных или личностных отношений коллектива организации.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты в руководстве может стать причиной постоянной конфликтной напряженности в коллективе организации.

По способам и масштабам урегулирования (разрешения) конфликты подразделяются на антагонистические, сопровождающиеся неуступчивостью и непримиримостью сторон, и компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимо сближения взглядов, интересов, целей.

От степени гибкости поведения противоборствующих сторон в антагонистическом или компромиссном конфликте зависят способы и масштабы его урегулирования. Конфликт может быть разрешен полностью или частично и привести к сотрудничеству участвующих сторон.

Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

В практике разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы: уход от конфликта, силовые методы подавления конфликта, стиль сотрудничества, стремление к компромиссу и другие.

Различия в подходах к разрешению самых распространенных межличностных конфликтов можно проиллюстрировать схемой, приведенной на рис. 19.2.

Рис. 19.2. Разрешение конфликтных ситуаций

Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто применяют следующие методы:

(1) использование  руководителем своего положения  в организации (приказы, распоряжения  и т.п.);

(2) разъединение  участников конфликта или уменьшение  их взаимозависимости;

(3) слияние подразделений  для совместного решения общей  задачи;

(4) подробные разъяснения  требований к работе.

Применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду. Однако часто решению проблемы мешают следующие убеждения:

(1) каждый участник  уверен, что противоположная сторона  обладает всем ассортиментом  личных недостатков;

(2) считают, что подходы  противников в споре настолько  несовместимы, а проблема столь  сложна, что найти выход из  создавшейся ситуации невозможно;

(3) многие полагают, что лишь одна из конфликтующих  сторон может быть права; в  то же время увидеть взаимовыгодное  решение проблемы можно, стремиться  к этому должен каждый участник  взаимоотношений.

В таких ситуациях важна методика преодоления разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающегося конфликта, чтобы он не перерос в серьезное столкновение. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.

Разрешение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправданно только в исключительных случаях. Но это обычно не приносит хороших результатов.

Разрешение конфликтных ситуаций возлагается, как правило, на руководителя коллектива, организации. Управление конфликтом - это процесс целенаправленного воздействия на коллектив в целях устранения причин, его породивших, и установления взаимоотношений участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами.

Стратегия руководителя при разрешении конфликтов заключается в соответствующем управлении этим процессом, придании неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

 

20. Стиль управления.

 

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля: 
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют); 
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); 
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 44).

Рис. 44. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности: 
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); 
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); 
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); 
- патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют); 
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты: 
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); 
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); 
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: 
- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание); 
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем); 
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. 
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. 
- Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей). 
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. 
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля. 
- Управление через правила решения; 
- управление через мотивацию; 
- управление через координацию; 
- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 45.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 45. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

21. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как