обсуждение со специалистами
различных вариантов решения проблемы
(задачи); выбор и формулирование оптимального
решения; принятие решения;
конкретизацию решения для его
исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает
управленческое решение как процесс, состоящий
из трех стадий: подготовка решения: принятие
решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого
решения проводится экономический анализ
ситуации на микро и макроуровне, включающий
поиск, сбор и обработку информации, а
также выявляются и формируются проблемы,
требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется
разработка и оценка альтернативных решений
и курсов действий, проводимых на основе
многовариантных расчетов; производится
отбор критериев выбора оптимального
решения; выбор и принятие наилучшего
решения.
На стадии реализации
решения принимаются меры для конкретизации
решения и доведения его до исполнителей,
осуществляется контроль за ходом его
выполнения, вносятся необходимые коррективы
и дается оценка полученного результата
от выполнения решения. Каждое управленческое
решение имеет свой конкретный результат,
поэтому целью управленческой деятельности
является нахождение таких форм, методов,
средств и инструментов, которые могли
бы способствовать достижению оптимального
результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными,
принимаемыми на основе экономического
анализа и многовариантного расчета, и
интуитивными, которые, хотя и экономят
время, но содержит в себе вероятность
ошибок и неопределенность.
- Понятие коммуникации в управлении. Коммуникационный
процесс.
Коммуникация процесс передачи информации
от источника к получателю.
Цель коммуникации заключается в достижении от
принимающей стороны точного понимания
отправленного сообщения.
Коммуникация может
быть определена как передача не просто
информации, а значения или смысла с помощью
символов.
Все виды управленческой
деятельности основаны на обмене информацией.
Поэтому коммуникации и называют связующими
процессами. Коммуникация и информация
различные, но связанные между собой понятия.
Коммуникация включает и то, что передается,
и то, как это передается. Для того чтобы
коммуникация состоялась, необходимо,
как минимум, наличие двух людей.
Выделяются Четыре базовых элемента в
процессе обмена информацией.
Отправитель — это лицо, которое собирает
или отбирает информацию и передает ее. Сообщение— сущность информации,
передающейся устно или закодированной
с помощью символов. Канал — средство
передачи информации. Получатель —
лицо, которому предназначена информация
и которое ее воспринимает.
Процесс
коммуникации
Коммуникационный
процесс – это обмен информацией
между двумя или более людьми.
Основная цель процесса
– обеспечение понимания информации,
являющейся предметом обмена, т. е. сообщений.
Этап посылки и кодирования значения начинается с идентификации
индивида в рамках данного процесса и
формулирования смысла и значения коммуникации.
Затем идея кодируется, т. е. происходит
трансформация передаваемого значения
в послание или сигнал, включая выбор носителей
информации или системы знаков. Носители
организуются в определенную форму, в
результате формируется послание, содержащее
данные с определенным значением, которое
должно быть получено с полным пониманием
заложенного значения. Шифровка производится
с помощью подходящих слов, символов, используемых
для передачи информации. Отправитель
определяет наиболее адекватный способ
передачи. Этап передачи предполагает
поступление послания через передатчик
в передающий канал, с помощью которого
оно путешествует в направлении адресата.
Передатчиками могут быть технические
средства, химическое или физическое состояние
среды, человек. В качестве каналов используются
сама среда и технические устройства и
приспособления.
В ряде случаев при обмене информацией
желательно не ограничиваться единственным
каналом связи, а использовать определенное
сочетание средств передачи информации.
Этап получения заключается не только в фиксации
получения послания, но и в значительной
степени в его раскодировании в понятное
и приемлемое значение. Осуществление
передачи позволяет адресату принять
сообщение. Этап обратной связи представляет
собой обмен ролями участников процесса
коммуникации, при котором весь цикл повторяется
снова, но в обратном направлении.
- Понятие и характеристики организационной
культуры.
Современный менеджмент
рассматривает организационную культуру
как мощный стратегический инструмент,
позволяющий ориентировать все подразделения
и работников на общие цели.
Существует
несколько определений организационной
(корпоративной) культуры.
• усвоенные и применяемые
членами организации ценности и нормы,
которые определяют ее поведение;
• атмосфера или социальный
климат в организации;
• доминирующая в организации
система ценностей и стилей поведения.
Исходя из этих определений
под организационной культурой понимаются
в основном ценности и нормы, разделяемые
большинством членов организации, а также
их внешние проявления (организационное
поведение). Чаще всего организационная
(или корпоративная, что несколько сужает
это понятие) культура определяется как
совокупность ценностей, обычаев, традиций,
норм, верований и предположений, воплощенных
в различных сторонах деятельности организации,
и которые делают ту или иную организацию
уникальной.
Организационная культура выполняет
две основные функции:
• внутренней интеграции:
осуществляет внутреннюю интеграцию членов
организации таким образом, что они знают,
как им следует взаимодействовать друг
с другом;
• внешней адаптации:
помогает организации адаптироваться
к внешней среде.
Основные
элементы организационной культуры:
• Поведенческие стереотипы:
общий язык, используемый членами организации;
обычаи и традиции, которых они придерживаются;
ритуалы, совершаемые ими в определенных
ситуациях.
• Групповые нормы:
свойственные группам стандарты и образцы,
регламентирующие поведение их членов.
• Провозглашаемые
ценности: артикулированные, объявляемые
во всеуслышание принципы и ценности,
к реализации которых стремится организация
или группа («качество продукции», «лидерство
на рынке» и т.п.).
• Философия организации:
наиболее общие политические и идеологические
принципы, которыми определяются ее действия
по отношению к служащим, клиентам или
посредникам.
• Правила игры: правила
поведения при работе в организации; традиции
и ограничения, которые следует усвоить
новичку для того, чтобы стать полноценным
членом организации; «заведенный порядок».
• Организационный
климат: чувство, определяемое физическим
составом группы и характерной манерой
взаимодействия членов организации друг
с другом, клиентами или иными сторонними
лицами.
• Существующий практический
опыт: методы и технические приемы, используемые
членами группы для достижения определенных
целей; способность осуществлять определенные
действия, передаваемая из поколения в
поколение и не требующая обязательной
письменной фиксации.
Аналогично культуре
общества в целом, культуру организации
нельзя понимать как абсолютно однородную
и внутренне неразделимую сущность. Специфика
организационной культуры определяется
ее носителями: как в обществе есть различные
социальные группы, которые могут выражать
ценности, в определенной степени, отличающиеся
от общей культуры социума, так и в организации
существуют отдельные группы.
Организационная
культура — заведомо неоднородное
явление, так как в любой культуре главенствуют
формирующие ее базовые характеристики,
указывающие, какие принципы должны преобладать,
если возникает конфликт внутри культуры.
Это делает возможным наличие отличных
от доминирующей культуры систем ценностей.
Таким образом, в любой организации потенциально
заложено множество субкультур, причем
почти любая из них может стать доминирующей,
если она поддерживается и используется
руководством организации как консолидирующий
элемент. Организационная
культура сама по себе является
определенной субкультурой в рамках культуры
социума.
- Управление
конфликтами в организации.
С одной стороны, конфликт
- это сигнал того, что произошло что-то
неладное в отношениях между людьми, какие-то
разногласия, с другой - конфликт, разногласия
позволяют выявить больное, слабое звено
в цепи производственных или личностных
отношений коллектива организации.
Неумение разрядить
конфликтную ситуацию, понять ошибки и
просчеты в руководстве может стать причиной
постоянной конфликтной напряженности
в коллективе организации.
По способам
и масштабам урегулирования (разрешения) конфликты
подразделяются на антагонистические,
сопровождающиеся неуступчивостью и непримиримостью
сторон, и компромиссные,
допускающие разновариантность преодоления
расхождений, взаимо сближения взглядов,
интересов, целей.
От степени гибкости
поведения противоборствующих сторон
в антагонистическом или компромиссном
конфликте зависят способы и масштабы
его урегулирования. Конфликт может быть
разрешен полностью или частично и привести
к сотрудничеству участвующих сторон.
Управление конфликтами
обычно идет по следующим направлениям:
мониторинг среды, позитивный взгляд,
оценка благоприятных и негативных факторов,
переоценка их.
В практике разрешения
и управления конфликтными ситуациями
существуют различные способы: уход от
конфликта, силовые методы подавления
конфликта, стиль сотрудничества, стремление
к компромиссу и другие.
Различия в подходах
к разрешению самых распространенных
межличностных конфликтов можно проиллюстрировать
схемой, приведенной на рис. 19.2.
Рис. 19.2. Разрешение
конфликтных ситуаций
Для разрешения организационных
конфликтов на предприятии часто применяют
следующие методы:
(1) использование
руководителем своего положения
в организации (приказы, распоряжения
и т.п.);
(2) разъединение
участников конфликта или уменьшение
их взаимозависимости;
(3) слияние подразделений
для совместного решения общей
задачи;
(4) подробные разъяснения
требований к работе.
Применение таких методов
управления конфликтными ситуациями помогает
достижению общих целей, мобилизует работников,
сплачивает их в единую команду. Однако
часто решению проблемы мешают следующие
убеждения:
(1) каждый участник
уверен, что противоположная сторона
обладает всем ассортиментом
личных недостатков;
(2) считают, что подходы
противников в споре настолько
несовместимы, а проблема столь
сложна, что найти выход из
создавшейся ситуации невозможно;
(3) многие полагают,
что лишь одна из конфликтующих
сторон может быть права; в
то же время увидеть взаимовыгодное
решение проблемы можно, стремиться
к этому должен каждый участник
взаимоотношений.
В таких ситуациях важна
методика преодоления разногласий, разрядка
обстановки, подавление зарождающегося
конфликта, чтобы он не перерос в серьезное
столкновение. Важно достигнуть соглашения,
учитывающего интересы каждой из сторон.
Разрешение конфликта
за счет ущерба для одной из сторон может
быть оправданно только в исключительных
случаях. Но это обычно не приносит хороших
результатов.
Разрешение конфликтных
ситуаций возлагается, как правило, на
руководителя коллектива, организации.
Управление конфликтом - это процесс целенаправленного
воздействия на коллектив в целях устранения
причин, его породивших, и установления
взаимоотношений участников конфликта
в соответствии со сложившимися нормами.
Стратегия руководителя
при разрешении конфликтов заключается
в соответствующем управлении этим процессом,
придании неизбежным конфликтным ситуациям
конструктивного характера. Такого рода
конфликты должны разрешаться с минимальными
потерями для организации.
- Стиль управления.
Стиль управления - типичная
манера и способ поведения менеджера.
Стили могут классифицироваться по разным
критериям.
А. Критерий участия исполнителей
в управлении.
Наиболее четко здесь различают
три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает
и приказывает - сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в
той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую
роль - сотрудники решают сами, обычно
большинством) (рис. 44).
Рис. 44. Различие стилей управления
(по участию в них исполнителей)
Авторитарный стиль управления
имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой
санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем
распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера
покоится на формальных иерархических
положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет
«главы семьи», сотрудники неограниченно
ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои
неповторимые личные качества и пользуется
высоким авторитетом, сотрудники поэтому
следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет
варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется
в принятии решения и информирует сотрудников,
последние задают вопросы, высказывают
свое мнение, однако в конце концов должны
следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то
же самое, но решения принимаются совместно
совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает
проблему, указывает ограничения, сотрудники
сами принимают решение, менеджер сохраняет
право вето).
Б. Классификация стилей управления
по преимущественному критерию функций
управления:
- управление через инновацию (разработка
инновации - как руководящее задание);
- управление с помощью задания цели (на
каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения,
ограниченная сметой и контролем);
Преимущества: свобода реализации, осуществление
личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования,
интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль.
- Управление через согласование цели (Это
смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников.
Сотрудники принимают участие в установлении
целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее
условие их достижения, свобода в реализации,
ориентировка на цель, а не на способ, осуществление
личных целей в работе, общий контроль,
ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования,
затраты времени на согласования, противоречия
с иерархической системой, интенсификация
контроля.
- Управление через правила решения;
- управление через мотивацию;
- управление через координацию;
- управление только в исключительных случаях
(менеджер оставляет за сотрудниками решения,
связанные с выполнением задач. Вмешательство
происходит в исключительных случаях
- особо критических ситуациях, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных
целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников
или на выполнение задач.
Пять типичных стилей отражены
на рис. 45.
Стиль 1.1 (слабое управление)
- нет давления на сотрудников, нет заботы
о них, также слаба забота о решении задач
менеджмента. Полезная отдача мала.
Рис. 45. Стили управления по критерию
преимущественной ориентации
Стиль 9.1 (управление по задачам)
- с сотрудниками обращаются, как с исполнительными
механизмами, можно добиться высокой эффективности,
но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление)
- господствует дружеская атмосфера, но
пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему
пути) - достигается компромисс между требованиями
по работе и интересами сотрудников, средняя
производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление)
- идеальный стиль.
- Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона
В начале 80-х годов появилась
концепция «управленческой решетки»,
созданная американскими психологами
Робертом Блейком и Джейн Моутон.
Вертикальная ось этой схемы
ранжирует “заботу о человеке” по шкале
от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует
“заботу о производстве” также по шкале
от 1 до 9. Стиль руководства определяется
обоими этими критериями. Блейк и Мутон
описывают среднюю и четыре крайних позиций
решетки, как