Лекции по "Менеджменту"

 

 

10. Мотивации как функция менеджмента.

 

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

В то же время мотивация (мотив) — одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. В их формулировке под мотивацией или мотивом надо понимать опредмеченную потребность, хотя их не следует путать с потребностью и целью как таковыми. У человека мотивация имеет под собой также интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на ее процесс.

Термин на английском языке – motivation (Employee motivation –мотивация сотрудников)

 

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной [1]. Связь мотивации с внутренними потребностями Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп:

• физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти — нeoбxoдимыe для выживaния;

• пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;

• coциaльныe пoтpeбнocти — пoтpeбнocти в причастности к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;

• пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;

• пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.

Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими. 

Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект. 

 

 

11. Контроль как функция менеджмента. Виды и задачи контроля.

 

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий. Виды контроля. Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей:

1 .Предварительный осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются определенные правила, процедуры и линии поведения, которые вырабатываются для обеспечения реализации намеченных планов организации. Строгое выполнение этих правил, процедур и поведения позволяет убедиться в правильной организации и обеспечении будущей деятельности для достижения намеченных целей, текущий и заключительный;

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и проводится как измерение фактических результатов (показателей результативности) после завершения конкретных этапов или элементов работы, направленной на достижение желаемых целей. Организация текущего контроля осуществления в соответствии с принципом обеспечения обратной связи. Под обратной связью в системе контроля понимается получение данных о текущих результатах.

3,Заключительный контроль по принципу организации аналогичен текущему контролю. Их различия заключаются в организации обратной связи и измерении результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. Соответственно и измерения результатов производятся в процессе текущей деятельности организации. В рамках заключительного контроля обратная связь срабатывает после завершения всей работы. Результаты также измеряются после завершения конкретных (оцениваемых) работ. Осуществление предварительного, текущего и заключительного контроля предусматривает предварительную разработку стандартов.

В качестве стандартов обычно используются конкретные показатели деятельности предприятия и его подразделений. Этапы процесса контроля включают:

А.Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля (осуществляется выработка стандартов и критериев, определяющих конкретные показатели оценки в процессе контроля).

Б. Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (задачей контроля на этом этапе является определение отклонений реальных результатов деятельности организации и ее подразделений от ожидаемых (планируемых) показателей или стандартов).

В. Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов (определение конкретных действий для вмешательства (невмешательства) в деятельность по реализации целей организации).

Основные задачи реализации функции контроля должны включать: обнаружение и устранение неопределенности (неопределенности при реализации целей связаны с возможными несоответствиями в их формулировке, в организационной структуре и разделении труда, персонале и оценке внешней среды и с другими факторами деятельности конкретного предприятия); предупреждение возникновения кризисных ситуаций (своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению); поддержание успеха (необходимо определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей) и широту контроля (контроль должен осуществляться на всех стадиях процесса управленияУРекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливать осмысленные  стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

2.Устанавливать двухстороннее  общение. Если у подчиненного  возникают какие-либо проблемы  с системой контроля, то у него  должна быть возможность открыто  обсудить их с руководителем.

3.Избегать чрезмерного  контроля. Руководство не должно  перегружать многочисленными формами  контроля и отчетности своих  подчиненных.

4.Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.

5.Вознаграждать за достижение  стандарта. Чтобы сотрудники были  мотивированы на полную самоотдачу  в интересах организации, необходимо  справедливо вознаграждать их  за достижение установленных  показателей результативности.

 

12. Сущность и классификация теорий мотивации

 

Потребительская мотивация — движущая сила, активирующая поведение и предоставляющая цель и направление для этого поведения. Личность отражает общие реакции (поступки) человека в ответ на происходящие ситуации. Эмоции — это сильные, относительно неконтролируемые чувства, воздействующие на наше поведение. Эти три фактора тесно взаимосвязаны и часто трудноразделимы. Например, самоуверенные потребители (личностная характеристика) более вероятно имеют потребность для самоутверждения (характеристика мотивации) и ищут ситуации, позволяющие им чувствовать себя могущественными (эмоциональная характеристика). Самоконцепция — это восприятие себя и чувства в отношении к себе. Само концепция — значимый фактор мотивации, личности и эмоций.  
 
Мотивация связана с концепцией движения. Это движущая сила, причина поведения. Мотив — это невидимая, неявная внутренняя сила, стимулирующая и побуждающая поведенческую реакцию и обеспечивающая специфическое направление для этой реакции. Мотив невидим — вывод о существовании мотивов можно сделать, например, исходя из поведения индивидуумов.  
 
Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.  
 
Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: 
 
- теории содержания (содержательные);  
- теории процесса (процессуальные).  
 
Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.  
 
Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. 

 

 

 

 

13. Понятие и характеристика основных типов организационных структур.

 

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Типы: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, множественная.

Макс Вебер сформулировал представление об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей стеᴨȇни поддерживается сᴨȇциалистами, рассматривающими все с точки зрения управления организацией. Вебер считал, что бюрократическая форма организации (Прил.№1) является наиболее эффективной в современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной организации, которая обесᴨȇчила бы максимум разумности поведения человека. Это его представление явно отличается от принятого понимания термина “бюрократическая организация”, употребляемого нередко для обозначения больших и громоздких правительственных учреждений или частных предприятий, которые, как правило, в своей деятельности не учитывают индивидуальные запросы людей. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: “Решающее преимущество бюрократической организации ᴨȇред любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”. Румянцева, З. П. Менеджмент организации : учебное пособие / З. П. Румянцева, Н. А. Саломатина. - М., 1995. - С. 88.

По мнению Вебера, другим преимуществом бюрократической организации является ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций- как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами “идеальной” бюрократической организации являются: 1) разделение труда на основе функциональной сᴨȇциализации; 2) четкая иерархия власти; 3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; 4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации; 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации; 6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.

Он укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

2.1 Линейные структуры

Линейная организационная структура Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. - М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - С. 88. (Прил.№1) основывается на принциᴨȇ единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обесᴨȇчивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение  задач, комᴨȇтенции, ответственности

- жесткое руководство  органами управления

- оᴨȇративность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи  между инстанциями

- концентрация власти  в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних  уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооᴨȇрационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

2.2 Функциональные структуры

Функциональная организационная структура Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. - М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - С. 96. (Прил.№2) основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. В связи с этим такую организационную структуру называют многолинейной.