КУРСАЧ ПО ершову

    Чтобы установить норму времени, необходимо выяснить состав затрат рабочего времени  и конкретные их величины для выполнения данной работы.

    Состав  нормы времени можно представить в виде следующей формулы

    

    

    где Н_вр  – норма времени;

    Т_пз  – подготовительно-заключительное время;

    Т_оп – оперативное время;

    Т_ос  – основное время;

    Т_вс  – вспомогательное время;

    Т_орм – время на обслуживание рабочего места;

    Т_отд  – время на отдых и личные надобности;

    Т_пт   – перерывы, обусловленные технологией и организацией производства.

    В зависимости от характера отдельных  элементов затрат времени изменяется методика нормирования каждого из них.

    Подготовительно-заключительное время, например, устанавливается на партию одинаковых изделий или в целом на все задание. Величина его не зависит от размера партии деталей, а зависит от типа и особенностей организации производства и труда, а также от характера работы. В условиях единичного и мелкосерийного производства подготовительно-заключительную работу выполняет сам рабочий. В массовом производстве многие из этих работ выполняют специальные рабочие (наладка оборудования и др.). Необходимая величина подготовительно-заключительного времени определяется на основе данных фотографии рабочего времени и нормативов времени.

    Основное и вспомогательное время для всех процессов, кроме ручных, устанавливается раздельно. Основное время зависит от объема выполняемой работы и от режимов применяемого оборудования. Оно может быть сокращено за счет совмещения приемов работы, использования многоместных приспособлений, групповой обработки деталей и т.п.

    Состав  работ по обслуживанию рабочего места  и необходимые затраты времени  на их выполнение зависят от типа и  организации производства, характера  выполняемой работы, вида оборудования и т.д. Часть этих работ может выполняться в течение машинно-автоматического времени (смазка и чистка оборудования, сметание стружки), а другая –  передана рабочим по обслуживанию производства.

    Время на обслуживание рабочего места определяется по нормативам или по данным фотографии рабочего времени.

    Величина  времени на отдых зависит от многих факторов, определяющих утомляемость рабочего: физических усилий, темпа работы, вибрации рабочего места, рабочей позы и др. Время на отдых определяется в процентах от оперативного времени.

    Время на личные надобности устанавливается в минутах на смену или в размере 2% от величины оперативного времени и входит в состав нормы времени.

    Все затраты рабочего времени (кроме  подготовительно-заключительного) устанавливаются  на операцию или на единицу (штуку) изделия и в сумме составляют норму штучного времени (Т_шт). Норма времени состоит из двух основных частей: нормы подготовительно-заключительного времени и нормы штучного времени.

    Для ручных и машинно-ручных работ, где  время на обслуживание рабочего места, а также на отдых и личные надобности нормируется в процентах от оперативного времени.

    На  предприятиях часто необходимо знать  полные затраты времени на производство продукции или выполнение операции, т.е. калькуляцию всех затрат. С этой целью определяют штучно-калькуляционное, время, в которое кроме штучного входит часть подготовительно-заключительного времени, приходящаяся на единицу продукции.

    Норма выработки –  это количество натуральных (штук, метров, юнн.) или условных единиц продукции (плавок, съемов и т.д.), которое должно быть изготовлено в единицу времени (смену, месяц) в определенных организационно-технических условиях одним или группой рабочих соответствующей квалификации.

    Между нормой времени и нормой выработки  существует обратная зависимость, т.е. с уменьшением нормы времени норма выработки увеличивается. Однако изменяются эти величины не в одинаковой мере: норма выработки увеличивается в большей степени, чем уменьшается норма времени.

    На  отдельные виды работ нормы времени  и нормы выработки устанавливать довольно трудно. В этих условиях нормы труда выступают в виде норм обслуживания и норм численности, которые по мере механизации и автоматизации производства находят все большее применение в промышленности.

    Норма обслуживания –  это установленное количество единиц оборудования (число рабочих мест, квадратных метров площади и т.д.), которое должно обслуживаться одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации при определенных организационно-технических условиях в течение смены. Она является производной от нормы времени. Чтобы рассчитать норму обслуживания, надо определить норму времени обслуживания.

    Норма времени обслуживания –  это количество времени, необходимое в определенных организационно-технических условиях на обслуживание в течение смены единицы оборудования, квадратного метра производственной площади и т.д.

    Разновидностью  нормы обслуживания является норма управляемости, определяющая численность работников или число структурных подразделений, приходящихся на одного руководителя. Эти нормы используются в случаях, когда нормы времени устанавливать нецелесообразно.

    Под нормой численности работающих понимают численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, требующуюся для выполнения производственного задания.

    В целях повышения эффективности  труда повременно оплачиваемых работников им устанавливаются нормированные  задания на основе указанных выше норм труда.

    Нормированное задание – это установленный объем работы, который работник или группа работников должны выполнять за определенный период с соблюдением определенных требований к качеству продукции.

    Нормированные задания могут устанавливаться  обособленно, а в необходимых случаях – применяться в сочетании с нормами обслуживания или численности.

    С учетом специфики производства объем  работы, устанавливаемый нормированным  заданием, может быть выражен в  трудовых (нормированные человеко-часы) или натуральных показателях (шт., м³ и др.).

    В зависимости от организации производства и характера выполняемых работ нормированные задания могут устанавливаться на смену, месяц или на период полного осуществления заданного объема работ.

 

     3. Организация стимулирования труда работников 

    Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации.

    Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала: работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

    Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

    Стимул – это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

    Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

    – непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;

    – заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

    – отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

    – соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

    – ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

    – жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

    – каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

    – с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

    – не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

    – лучше не премировать вообще никого;

    – плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

    – никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

    Когда на фирме организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

    1. Система вознаграждения и стимулирования работников: должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

    2. Лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

    3. Не следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

    4. Внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

    Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

    Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

    С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников фирмы являются следующие организационно-административные методы:

    1. Осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

    2. Дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

    В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

    1. Социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;