Корпоративная культура в системе управления организацией

    1. Я выстраиваю прочные отношения и делаю всё, чтобы гости Ритц-Карлтон стали нашими постоянными гостями 
2. Я всегда чутко реагирую на высказанные и невысказанные пожелания и потребности наших гостей.  
3. Я обладаю полномочиями дарить гостям уникальные, запоминающиеся и уникальные впечатления.  
4. Я осознаю свою роль в достижении Основных Факторов Успеха и создании мистики Ритц-Карлтон. 
5. Я всегда ищу возможности для инноваций и создания мистики Ритц-Карлтон. 
6. Я внимателен ко всем нуждам гостей и коллег и ответственен за их выполнение. 
7. Я поддерживаю атмосферу взаимного сотрудничества и работы в команде в целях удовлетворения потребностей гостей и коллег.  
8. Я обладаю возможность постоянного обучения и роста.  
9. Я принимаю участие в планировании работы, которая так или иначе меня касается.  
10. Я горжусь своим профессиональным внешним видом, речью и поведением. 
11. Я забочусь о безопасности гостей и коллег, сохраняю в тайне все сведения об их частной жизни, а также защищаю конфиденциальную информацию и имущество компании. 
12. Я отвечаю за поддержание безупречной чистоты и создание безопасной среды во избежание несчастных случаев.  
 
3.2. Практическое применение лидерской модели управления организацией 
 
В предыдущем параграфе были раскрыты основные положения корпоративной культуры компании, это прописанные составляющие, которые являются основополагающими для каждой из гостиниц сети Ритц и знакомы абсолютно каждому работнику сети. Однако чтобы данные правила имели смысл, а не были просто пустыми словами, существуют более тонкие механизмы и определённые алгоритмы, не закреплённые в документах компании, это негласные ценности, которые неосознанно принимают сотрудники компании.  
Всё начинается с тщательного отбора персонала. У человека могут быть профильное образование, опыт работы и знание иностранных языков, но не факт, что он подойдёт для работы в Ритц-Карлтон. И понять это нужно на начальной стадии собеседования⁵⁰.

    В сети The Ritz-Carlton уже более десяти лет работает технология качественного отбора персонала (quality selection process), разработанная компанией Talent Plus. Руководство Ritz обратилось к её специалистам, чтобы понять причину утечки кадров, достигавшей 55% в год. Проведённое исследование легло в основу структурированного блока вопросов, которые позволяют довольно быстро нарисовать психологический портрет человека и понять, может ли он работать в индустрии гостеприимства и в каком качестве. Новая технология снизила текучесть до 20%.

    QSP – следующий этап отбора после личной встречи с кандидатом. Если им заинтересовались, то интервью проходит по телефону (в любое удобное время, в том числе по выходным и вечером). Оно проводится именно по телефону, потому что это помогает снизить субъективизм при восприятии ответов. Кроме того, HR во время беседы постоянно делает какие-то пометки и необходимый в такой ситуации визуальный контакт всё равно теряется. 
55 вопросов выявляют 11 основных компетенций. QSP – некий профессиональный фундамент, которым должен обладать каждый претендент, QSP помогает выявить психологические черты кандидата и при помощи построения графика определить способность или неспособность претендента выполнять те или иные должностные обязанности, занимать определённую должность. Такую процедуру проходит абсолютно каждый кандидат, независимо от должности, на которую он претендует. Только так можно гарантировать привлечение сотрудников, отвечающих требованиям организации. Менеджер по персоналу не может сократить интервью только потому, что кандидат произвел на него благоприятное впечатление. Симпатия и антипатия не повод для отступления от правил.

    Следующая третья часть интервью связана уже с профессиональными навыками. Когда уже есть результаты качественного отбора с графиками и с обоснованиями, кандидат встречается с руководителем отдела. 
Телефонное интервью – особая методика, по которой может работать лишь сертифицированный специалист. Чтобы стать аналитиком по качественному отбору персонала, вовсе не обязательно занимать руководящую позицию или работать в отделе кадров, нужно проявить себя с положительной профессиональной стороны и получить одобрение руководства. Пройдя специализированные курсы, устраиваемые компанией Talent Plus, и сдав успешно тест, можно стать сертифицированным аналитиком по отбору персонала.

    Отбор кандидатов идет в режиме нон-стоп, ни одно резюме не теряется – каждому высылают подтверждение, что его запрос получен. Если должность занята, соискатель тут же узнает об этом. Кстати, его "личное дело" останется в базе данных. Несколько раз в HR-службу приходили благодарственные письма за... отказ. Люди впервые столкнулись с тем, что так этично и по-доброму объясняется причина отказа, их не оставляют в неведении. Такой сложный процесс отбора кандидатов гарантирует попадание в компанию только "нужных" людей, которые помимо отличного выполнения своих должностных обязанностей, смогут принять и стать носителем корпоративной культуры организации.

    Кстати, увольняющихся тоже ждёт процедура интервьюирования – так как нужно понять причину ухода и исправить ошибки. Мистика The Ritz-Carlton, которая так покоряет наших гостей, заключается в людях – в этом наше главное преимущество. Следующий важный этап – адаптация сотрудника в новой рабочей среде, восприятие новой корпоративной культуры. Компания The Ritz-Carlton избавляет сотрудников от стресса в период адаптации, который, кстати, составляет 21 день. Этого времени хватает на то, чтобы получить необходимые знания, а навыки придут позже. И новичок чувствует себя спокойно, видит, что о нём заботятся, – всё это и формирует лояльность.

    В первый день работы сотрудник передаётся в руки тренера (наставника – им может быть супервайзер или рядовой служащий), который курирует его в течение трёх недель. Тут и красивая папка с приветственным письмом от руководителя, и знакомство со стандартными процедурами, и экскурсия по другим отделам. По истечении срока тренер обсуждает с новым сотрудником, насколько успешно прошла адаптация и не станет ли самостоятельная работа причиной стресса. Как правило, всё проходит хорошо, но наставник всегда готов поддержать новичка. После испытательного срока проводится аттестация, по её результатам тренер рекомендует, какие учебные курсы необходимы сотруднику.  
В "Ритц-Карлтон" постоянно проводятся специализированные тренинги для сотрудников, которые повышают их профессиональный уровень, за лучшие идеи сотрудники получают небольшие призы. Так людей учат не бояться высказывать своё мнение и одновременно работают с эмоциональной вовлечённостью людей. В Ритц-Карлтон понимают, что главным ресурсом являются люди, а удовлетворённый сотрудник укрепляет дух команды и может развивать в себе качества лидера. Время от времени в гостиницу приглашаются тренеры из других отелей сети Ритц, чтобы поделиться и, возможно, перенять определённый опыт.

    Активно используются механизмы нематериального поощрения. Доказано, иногда похвала за хорошо выполненную работу или подписанная главным менеджером благодарственная записка может стать эффектным способом повышения мотивации сотрудника.

    Раз в год проводится анонимное анкетирование работников, в ходе которого выявляется уровень эмоциональной вовлечённости сотрудников. Отвечая на вопрос анкеты, сотрудник оценивает условия, в которых он работает, качество, как собственной работы, так и своих коллег, оставляет комментарии. После того, как все сотрудники заполнили анкету, они тщательно обрабатываются, на основе проставленных оценок по шкале от одного до пяти и оставленных комментариев, выявляются общие тенденции, причины для недовольства и общий процент вовлечённости сотрудников по отделам. На основе этого делаются выводы о том, насколько сотрудники принимают корпоративную культуру организации. В зависимости от результатов, предпринимаются различные действия, например, организовываются курсы повышения квалификации, закупается дополнительное оборудование, заключаются корпоративные контракты на посещение спортивных клубов и так далее.

    Каждый лидер-менеджер среднего и высшего звена обязан доносить до сотрудника мысль о том, что каждый является менеджером и вправе принимать самостоятельные решения или искать пути выхода из сложной ситуации, тем самым, развивая в сотруднике качества лидера. В Ритц-Карлтон особый упор делается на развитии лидерских качеств среди линейных сотрудников.  
Например, практика назначения тренера отдела. Пройдя определённые несложные испытания, сотрудник может занять должность тренера отдела и получить небольшую прибавку к зарплате. Тренер отдела – это ответственная должность, которая влечёт за собой массу новых обязанностей - организация вводных курсов для новых сотрудников, обучение и наставление, контроль за проведением ежедневных летучек - Line up и многое другое.  
Кроме этого, в каждом отделе между сотрудниками распределяются долгосрочные проекты, реализация которых в перспективе совершенствует ежедневную работу отдела в целом. То есть сотрудники занимаются повседневной деятельностью, выполняя свои ежедневные обязанности, и одновременно занимаются разработкой долгосрочных проектов – выстраивается сбалансированная система слабых стимулов.

    Одна из проблем, с которой столкнулись специалисты, открывая новую гостиницу в Москве - это острый недостаток в профессиональных кадрах. На первоначальном этапе набора персонала было подано девять тысяч заявлений на все вакантные должности. К июлю из всех подавших заявления в штат было набрано лишь 400 человек. Очень мало людей обладали необходимыми профессиональными и личными качествами и смогли пройти сложный процесс отбора. Тогда руководство компании приняло решение об увеличении адаптационного периода для набранных сотрудников. Менеджеры не хотели принимать на работу посредственных сотрудников, нужны были только самые лучшие. Совмещая непрекращающийся отбор нового персонала, было увеличено количество различных тренингов, организованы курсы английского языка для уже набранного персонала. Полностью оплачивались переработки, в связи с большой нагрузкой персонала руководство не оставило без внимания комментарии сотрудников о несоответствии заработной платы затрачиваемым усилиям, и перераспределив оклады ещё не принятых в штат сотрудников, зарплаты увеличились на 70%.  
Данные примеры наглядно иллюстрируют принцип сбалансированных стимулов на практике, когда сотрудники получают как материальное, так и нематериальное поощрение. За две недели до официального открытия гостиницы состоялось другое событие, не менее важное. На неделю, в отель приехали директора всех подразделений корпоративного офиса; 86 менеджеров, занимающих ключевые позиции в других отелях сети по всему миру; Президент компании С.Купер. Они играли роль гостей, проживая в гостинице и пользуясь всеми предоставляемыми услугами, и одновременно были лидерами-наставниками. В каждый отдел было направлено два или три таких лидера, которые проводили с сотрудниками ежедневные тренинги, рассказывали о философии компании, помогали адаптироваться в новой среде и усовершенствовать свои профессиональные навыки. Процесс обучения проходил непринужденно, легло и весело. Впоследствии, все сотрудники говорили о том, что это был интересный опыт, который значительно улучшил их личное отношение к компании.  
Вообще в "Ритц-Карлтон" менеджерам отводится особая роль. Менеджер, прежде всего лидер, наставник в своём отделе, он не берёт всю ответственность на себя, не решает все вопросы самостоятельно, он делегирует полномочия, показывает собственным примером, как нужно действовать, не говорит, но подсказывает решение.

    Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают её на месте. Знакомиться с реальной ситуацией менеджеры должны непосредственно на месте событий. В больших корпорациях решения часто принимаются "дистанционно", но в ряде случаев нельзя составить верное представление о проблеме, не увидев всё своими глазами. Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную работу, помогает им советом и вдохновляет собственным примером. Укрепляется культура постоянного обучения, создаётся "обучающаяся организация".  
В компании следят за тем, чтобы не создавалась дистанция между работниками разного уровня, при этом избегая панибратства. Менеджеры высшего звена всегда находят время, чтобы прийти на ежедневную "летучку" (Line Up) в один из отделов, поговорить с сотрудниками о работе, указать на недочеты и посоветовать, как сделать лучше. Все обедают в общей столовой. Раз в месяц проводится Round Table – менеджер встречается с несколькими сотрудниками, слушает своих подопечных, они вместе обсуждают насущные проблемы и пути решения. Кроме того, генеральный менеджер найдёт время, чтобы встретиться с каждым новичком, будь то работник прачечной или дворник. Кстати, в компнии принято обращение друг к другу только по именам, даже к генеральному менеджеру.

    В "Ритц-Карлтон" каждый сотрудник может претендовать на любую открытую позицию, и компания сделает всё для его роста, предоставляя курсы английского, тренинги, кросс-тренинги. Кроме этого, компания следит за здоровьем своих сотрудников, предоставляя полный социальный пакет и сохраняя баланс между работой и личной жизнью.  
Пример из практики сети Marriott – программа "Гибкое управление" ⁵¹. Гостиничный бизнес требует самоотдачи, так как клиентов нужно обслуживать 24 часа в сутки семь дней в неделю. Чрезмерная продолжительность рабочего времени долгие годы считалась нормой: чем больше часов ты проводишь на работе, тем лучше. У многих менеджеров рабочая неделя составляла более 50 часов. От персонала требовалось постоянное "живое присутствие и участие". Такой подход был оправдан с точки зрения качественного обслуживания клиентов, однако имел и свои издержки: к середине 90-х годы компания начала испытывать всё более ощутимые трудности с подбором талантливых специалистов. К тому же из компании стали уходить лучшие менеджеры — причиной этого зачастую было желание проводить больше времени с семьёй. Проанализировав проблемы руководство взяло курс на преобразование корпоративной культуры, требовавшую от персонала постоянного "живого участия и присутствия". Реформы были проведены благодаря внедрению в нескольких отелях сети Мариотт специальной программы, получившей название "Гибкое управление". Это полугодовая экспериментальная программа была призвана помочь менеджерам найти более приемлемый для них баланс между работой и личной жизнью, но при этом они должны были следить за сохранением в отелях сети Мариотт высокого качества обслуживания и не допустить снижения финансовых результатов. Первый, относительно простой шаг к более эффективному расходованию рабочего времени сотрудников упразднил ненужные совещания и ликвидировал непродуктивные процедуры, вынуждавшие менеджеров допоздна засиживаться в офисе. Труднее было коренным образом изменить взгляд менеджеров на работу. Во время реализации экспериментальной программы руководство Marriott стремилось донести до сотрудников, что засиживаться на рабочем месте нужно лишь в случае необходимости; если же работа сделана, можно уйти домой пораньше, и стесняться тут нечего. Теперь, благодаря инициативе начальства, менеджеры стали трудиться на пять часов в неделю меньше, при этом качество обслуживания клиентов нисколько не пострадало. Менеджеры стали реже жаловаться на стрессы и переутомление. Кроме того, они ощутили четкую смену приоритетов руководства: основное внимание теперь стало уделяться не количеству рабочих часов, а тому, насколько сотрудники справляются со своими обязанностями.