.

     Процесс  кадрового планирования состоит  из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.⁷

 

Планирование  потребности в персонале.включает:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развития персонала.

         Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа  работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке  в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 

ТАБЛИЦА1. -Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале. 

 

Временные рамки кадрового  планирования.

Поскольку, как  уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими  процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки  кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

             Организационные планы часто  классифицируются следующим образом:

  1) краткосрочные  (0-2 года)

  2) среднесрочные  (2-5 лет)

  3) долгосрочные (более 5 лет)

           В идеале организация должна  составлять планы на каждый  из этих периодов. Таблица 2 содержит  главные факторы, воздействующие  на каждый из периодов кадрового  планирования организации. [8].

  

ТАБЛИЦА 2.- Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования.

            

         При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

         В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям. 
 
 
 
 
 

2. Внутрифирменное  обучение как технология  развития кадрового потенциала организации 

        Индустрия, промышленность,  знания  и технологии  развиваются   настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем  учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление — это, прежде всего, людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленно-управленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих: решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

        Уже в середине 80-х  годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.

        Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:

  1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров,  рост коммуникативных возможностей  создают условия для ликвидации  или изменения некоторых видов  работ. В связи с этим необходимая  квалификация не может быть  гарантирована базовым образованием.

  2. Мир превращается в рынок без  границ с высоким уровнем конкуренции  между странами. Страны, имеющие  современную систему инженерного  и управленческого высшего образования  и программы непрерывного образования,  лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

  3. Изменения во всех областях  жизни — главный элемент современности.  Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

     4. Более эффективным и экономичным  для фирмы является повышение  отдачи от уже работающих сотрудников  на основе их непрерывного  обучения, чем привлечение новых  работников.

      Рассматривая   важность   процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности  каждого  отдельного  учебного  мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов.

      Для того чтобы учебные мероприятия  проходили  более  успешно,   важно достаточно  точно представлять:

1) цели  и тип программы обучения;

2) особенности   коммуникативного процесса слушателей  преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего ее взрослой аудиторией;

4) отличительные  параметры самой аудитории взрослых.  

      Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

      Точка зрения работодателя.

      Немецкие  специалисты В. Бартц и X. Шайбл  считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

      Точка зрения наемного работника.

Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

 

      Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования:

1) передачу знаний

2) формирование  определенного арсенала умений, а также развитие потенциала  работников.

      Соответственно, можно говорить о двух разных типах  учебных программ — «сохраняющих»  и «инновационных».

      Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

      Исследователи замечают, что во многих современных  организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано  и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра [3].

      «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных  обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения [3].