Контрольная работа по " Менеджменту"

Содержательные теории мотивации.

Содержательные  теории мотивации основываются на идентификации  тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание  менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А.Маслоу, Ф.Герцберга, Мак-Клеланда).

Соотнесение различных содержательных схем мотивации  можно представить в виде таблицы:

Теория Маслоу:

1. Потребности  делятся на первичные и вторичные  и представляют пятиуровневую  иерархическую структуру, и котором  они располагаются в соответствии  с приоритетом

2. Поведение  человека определяет самая нижняя  неудовлетворенная потребность  иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена,  ее мотивирующее воздействие  прекращается

Теория Мак-Клелланда

1. Три потребности,  мотивирующие человека — это  потребности власти, успеха и  принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня  особенно важны эти потребности  высшего порядка, поскольку потребности  низших уровней, как правило,  уже удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности  делятся на гигиенические факторы  и мотивации.

2. Наличие  гигиенических факторов всего  лишь не дает развиться неудовлетворению  работой.

3. Мотивации,  которые примерно соответствуют  потребностям высших уровней  у Маслоу и Мак-Клелланда, активно  воздействуют на поведение человека.

4. Для того  чтобы эффективно мотивировать  подчиненных, руководитель должен  сам вникнуть в сущность работы.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях связанных с ним факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно  процессуальным теориям поведение  личности является также функцией его  восприятия и ожиданий, связанных  с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются две основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что  наличие активной потребности не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный  им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно  связано с выбором из двух или  нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов  он добивается. Теория ожидания разработана  для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот  или иной выбор, сталкиваясь с  несколькими альтернативами, и насколько  он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации  по теории ожидания складывается как  бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются  как следствие и даже результат  мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния  среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени  желания получить результаты определенного  типа.

Теория справедливости

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией  мотивации в западном менеджменте.

Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают  свои взаимоотношения путем сравнения  (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность  вклада и отдачи является источником  дискомфорта

(вины или  обиды).

3. Люди, не  удовлетворенные своими отношениями,  стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад  совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют  неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к  себе отношения.

О том, что  происходит дальше, говорят три способа  восстановления справедливости:

1. Если человек  получает меньше, чем отдает, он  начинает уменьшать свой вклад.  Сотрудники начинают опаздывать  на работу, уходить раньше, сокращать  объем работ, увеличивать время  перерывов и т. п.

2. Сотрудники  начинают требовать повышения  зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

3. Кардинальный  способ представляет собой разрыв  отношений.

Люди, имеющие  четкие цели, сами их добиваются. Но для  того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком  легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот  почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему  хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание  требует неимоверных усилий, но без  нее невозможна продуктивная работа коллектива.

 

Варианты использования содержательных и процессуальных теорий в практике управления моей организации:

Моей организацией является Энергоцех (тепловые сети), который находится в составе Уральской энергосберегающей компании. Конкретно организация занимается теплоснабжением города (горячая вода и отопление).

В цехе работают примерно100 человек, из них: 7 человек - руководство цеха, остальные - рабочие основного подразделения.

Использование содержательной теории мотивации в  практике я рассмотрю на примере  теории А. Маслоу:

1. Необходимо распределять работу так, чтобы работники могли общаться с друг другом (установить селекторную или телефонную бесплатную связь)
2. Проводить общие собрании подчиненных (вместе с подчинёнными решать общие проблемы и вопросы)
3. Оценивать и признавать заслуги подчинённых (поощрять, выписывать премии, предоставлять дни отдыха, за хорошую работу)
4. Привлекать подчинённых к созданию целей и принятий решений (совместно с подчиненными принимать решения, советуясь с ними)
5. Повышать подчинённых по карьерной лестнице
6. Предоставлять подчиненным возможность для дальнейшего обучения и развития (проводить мероприятия по повышению квалификации, обучать работников дополнительным профессиям)

Использование процессуальной теории мотивации я  рассмотрю на примере теории справедливости:

1. Необходимо создать в рабочей среде климат взаимного доверия, уважения и поддержки
2. Устанавливать чёткие цели и задачи и справедливые нормы
3. Обеспечить подчинённых обратной связью по результатам их деятельности (не держать тайны в суммах выплат, давать подчинённым расшифровки по з/п)
4. Дать каждому значимую работу, стимулирующую его к развитию своих знаний и навыков
5. Признавать необходимость баланса между рабочей и личной жизнью, семьёй (создать комитет, который будет организовывать досуг работников и членов семьи).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

   Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться ипостоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а  также ситуация, когда у руководителя  нет ясного представления о  разделении труда на предприятии,  о своих полномочиях и о  полномочиях своих подчиненных.  Ведь именно круг полномочий  является основой для принятия  решений;

2. Для принятия решений нет  достаточной информации или же  она находится в такой форме,  которая не годится в качестве  основания для действий руководителя;

3. Руководитель не видит необходимости  принятия решения или просто  не способен его принимать.  Причиной этому может быть  страх перед риском, боязнь сделать  ошибку или обыкновенная неопытность.  Если организация не заботится  о повышении ответственности  руководителей по мере роста  их компетентности, не создаёт  условий для принятия ими самостоятельных  решений, то в такой организации  не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать  грамотных и ответственных решений.

4. Неясен сам процесс принятия  решений. Это значит, что у руководителя  нет полного представления о  том., что в организации действительно  делается, и на какой стадии  рассмотрения находятся различные  дела.

   Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

   Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.