Контрольная работа по " Менеджменту"

p style="text-indent:7pt;line-height:18pt">Типы управленческих решений:

• Организационные и персональные решения.

Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной  власти и авторитета.

Персональные  решения, с другой стороны, принимаются  им как частным лицом. Организационные  решения часто программируемы в  том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его места своего брата, то это решение основано на личных, а не общественных причинах. Это можно назвать персональным решением.

• Операционные и стратегические решения.

Разница между  этими двумя типами решений отражает диапазон процесса принятия решений.

Операционные  решения принимаются на среднем  или низком уровне управления. Они  в основном являются частью краткосрочных  планов. Например, менеджер, который  принимает служащего на работу, действует, руководствуясь политикой или планом компании. Этот вид решения является программируемым.

Стратегические  решения принимаются в связи  с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими  переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть в своей  рекламе конкурирующую фирму  в специфической форме является стратегическим (как делал Берджер  Кинг, посмеиваясь над украшениями  на гамбургерах Макдональдса).

• Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

Различие  между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения. Исследовательское  решение - решение, принимаемое в  условиях достаточного количества времени. Для примера, скажем, менеджер компании Procter & Gamble хочет определить, кто  будет покупать шампунь от перхоти Head & Shoulder. Решение использовать опрос  для определения природы рынка  будет исследовательским.

Кризисно-интуитивное  решение - это спонтанное решение, принимаемое  в ответ на конкретную опасность. Например, менеджеры компании по производству алюминиевых конструкций могут  внезапно решить временно увеличить  производство продукции из-за опустошительного смерча в каком-либо регионе. В этом случае решение принималось бы быстро, так как в связи с массовой перестройкой предполагалось бы краткосрочное  увеличение спроса на их продукцию. Предостережение, кризисно-интуитивное решение часто  содержит элемент эмоций, который  либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

• Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению.

Различие  между этими решениями отражает степень предусмотрительности при  принятии решения. Решение по выбору возможностей - это решение, принимаемое  менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в новые сферы, менеджеры принимают такие решения.

Проблемно-разрешающие  решения, с другой стороны, - это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы. Например, авария на сборочной  линии есть конкретная проблема, которую  необходимо решить.

1.2. Технология принятия решения.  Требования, предъявляемые к управленческому  решению.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

    1. Уяснение проблемы

        - сбор информации,

        - выяснение актуальности,

        - определение условий при которых  эта проблема будет решена

    2. Составление плана решения

        - разработка альтернативных вариантов  решения,

        - сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами,

        - оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям,

        - оценка альтернативных вариантов  по экономической эффективности,

        - составление программ решения,

        - разработка и составление детального  плана решения

    3. Выполнение решения

        - доведение  решений до конкретных  исполнителей,

        - разработка мер поощрений и  наказаний,

        - контроль за выполнением решений.

Технология  менеджмента имеет следующий  механизм:

1. Общее руководство  принятия решений.

2. Правила  принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может  использовать как простой, так и  сложный механизм взаимодействия в  менеджменте, что зависит от сложности  принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство  принятием решений предполагает, что процесс принятия решений  находится в руках одного линейного  (общего) руководителя, который подчинен  в свою очередь вышестоящему  руководителю. Здесь создается иерархия  в принятии решений по линейным  должностям. Каждый руководитель  решает свои проблемы со своим  непосредственным руководителем,  а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного  руководителя. Такой механизм характерен  для американского менеджмента.

2) Правила  принятия решений или нормативы,  обычно разрабатываются и издаются  самими фирмами. В них формулируются  действия, необходимые для реализации  принятых решений в определенных  условиях. Эти правила имеют целью  осуществление координации между  различными подразделениями и  делятся на оперативные, стратегические, организационные.

3) Планы являются  средством координации деятельности  различных подразделений при  принятии управленческих решений.  В планах определяются имеющиеся  ресурсы, необходимые для достижения  намеченных целей в рамках  конкретного периода. Планы охватывают  деятельность производственных  отделений, поэтому принятие управленческих  решений осуществляется в рамках  своих планов. Преимущество планов  перед правилами состоит в  том, что они являются более  гибкими и их легче приспособить  к изменившимися условиям. В американских  компаниях планы являются важнейшим  инструментом координации деятельности  на крупных предприятиях в  целях увязки стратегического  и оперативного управления.

4) Принятие  двусторонних решений руководителями  одного уровня на основе индивидуального  взаимодействия осуществляется  без согласования со своими  общими руководителями. Здесь реализуется  горизонтальный способ координации  в принятии решений в рамках  утвержденных правил и планов.

5) Целевые  группы действуют на основе  группового взаимодействия и  принимают решения, касающиеся  конкретных вопросов совместной  деятельности для достижения  установленных целей. Целевые  группы могут создаваться на  временной или на постоянной  основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных  подразделений и специализированных  производственных отделений. Во  главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных  структурах, в отличие от двух  предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются  линейные права, аналогичные тем,  которые даются руководителям  функциональных подразделений. Возникает  сетевая структура, позволяющая  принимать решения во все более  усложняющихся условиях, касающихся  все более сложных проблем.

Требования, предъявляемые к управленческому решению:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.