Контрольная работа по " Менеджменту"

1.3 Методы и способы принятия  решений.

Все методы принятия управленческих решений можно  разделить на три группы.

1. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга  лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как  правило, и руководители и исполнители.

Коллективные  формы групповой работы могут  быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее  распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование  новых идей и последующее принятие решений).

Метод Дельфы – это многотуровая процедура  анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам  с указанием расположения оценок.

Первый тур  анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или  же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос  прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное  решение.

2. Эвристические методы принятия решения.

Эвристические методы основаны на логике, здравом  смысле и опыте при РУР, при  которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод  Сократа — извлекать скрытую  в человеке информацию с помощью  искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности  или отсутствии условий для использования  формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется  на несколько относительно простых  подпроблем. Для каждой подпроблемы  формируются набор задач и  набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена  в целом. Данные методы j практически  целиком относятся к искусству  в управленческой деятельности. .Эти  методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что  получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Существует  множество наборов приемов эвристических  методов. Например,

Набор 1

·        Обобщение задачи;

·        Конкретизация задачи;

·        Формулирование обратной задачи;

·        Включение в другую структуру;

·        Критика очевидных решений;

·        Поиск привнесенных условий;

·        Движение от конца к началу;

·        Сближение данных и цели;

·        Перекодирование текста в модель;

·        Использование сходных задач  рассмотрение с различных сторон;

·        Анализ условий анализ конфликта;

·        Выдвижение любых идей;

·        Переструктурирование.

 

Набор 2

·        Включение в другую структуру;

·        Выдвижение противоположных гипотез;

·        Перерыв в решении нескольких задач;

·        Вживание в образ явлений задачи;

·        Регуляция уровня уверенности в  себе;

·        Движение от общих целей к частным;

·        Символическая запись условий;

·        Определение области поиска неизвестного;

·        Включение в деятельность;

·        Введение дополнительных элементов  или отношений;

·        Деление задачи на части;

·        Выделение доминирующих целей;

·        Подведение под логические категории;

·        Подведение под диалектические категории;

·        Резонанс;

·        Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

3. Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости  от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

-        линейное моделирование - используются  линейные зависимости;

-        динамическое программирование  – позволяет вводить дополнительные  переменные в процессе решения  задач;

-        вероятностные и статистические  модели – реализуются в методах  теории массового обслуживания;

-        теорию игр – моделирование  таких ситуаций, принятие решения  в которых должно учитывать  несовпадение интересов различных  подразделений;

-        имитационные модели – позволяют  экспериментально проверить реализацию  решений, изменить исходные предпосылки,  уточнить требования к ним.

 

Принято различать  способы принятия решений в зависимости  от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение:

• рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат;
• административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям;
• интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

1.4. Стадии принятия управленческих  решений

Как правило, для успешного осуществления  процесса принятия управленческих решений  руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий:

• На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
• Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.
• На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись
• На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
• Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.
• На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы.
• На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность.
• На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить.

1.5. Моделирование коллективного  принятия решений с использованием  техники «Мозгового штурма», метода  Дельфи или какой-либо другой  системы.

«Мозговой штурм» (англ. brainstorming) — один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.

Метод мозгового  штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий  для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают  вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового  штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка  вынесения приговора идее» и  «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил.

Метод Дельфи: Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом  метода является то, что некоторое  количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих  друг о друге) лучше оценивает  и предсказывает результат, чем  структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных  позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Роль в мотивации играют содержательных и процессуальных теорий. Варианты использования их в практике управления моей организацией.