Контрольная рабоат по "Управлению персоналом"

justify">  Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

  Определение целей — важнейший фактор достижения организацией успеха, так как при этом интегрируются все намерения организации. Постановка целей и их определение касается людских ресурсов, качества продукции, этики, научных исследований, получения прибыли. Самое главное в постановке целей в том, что они:

1. обеспечивают ясное представление о намерениях организации и определяют в каких направлениях деятельности участвуют сотрудники;
2. создают рабочую атмосферу, позволяя людям понять, каких принципов и ценностей придерживается организация;
3. служат фундаментом для определения стратегии и политики, чтобы организация добилась успеха в выполнении поставленных задач; каждый член организации должен нести ответственность за свою работу, внося тем самым вклад в общее дело достижения успеха организации;
4. лежат в основе принятия любого делового решения. 

  Сначала формируется предварительный перечень наиболее важных направлений деятельности организации. Решающую роль в их формировании играет высшее руководство организации. В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в формировании целей организации, следовательно, приоритетов, могут также все работники, деловые партнеры, приглашаемые специалисты-эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты, которые могут влиять на выработку ее стратегии или которые заинтересованы в эффективной деятельности и процветании организации.

Направления установления целей 

  Направления, по которым устанавливаются цели, ориентируют менеджеров на балансирование интересов участников, с которыми они связаны при достижении целей. Следует подчеркнуть, что координация векторов интересов и, соответственно, целей имеет не линейную зависимость, а более сложную, которую трудно формализовать. Каждая организация характеризуется множеством целей, ценностей и интересов. Увязать цели каждого индивида с целями других и более общими целями организации — задача, решение которой осложняется многими трудностями. Политические дискуссии, разъяснительная работа, убеждение, переговоры, согласование мнений, компромиссы — таков длительный и сложный путь преодоления разногласий и залог успешной работы организации. Все это требует от менеджеров не только знания современных технологий управления, но и интуиции, искусства управлять.

  Может быть предложена следующая классификация  целей:

  По длительности достижения целей:

• стратегические (долгосрочные) цели;
• тактические (среднесрочные) цели;
• оперативные (краткосрочные) цели.

  По содержанию целей:

• экономические;
• социальные;
• организационные;
• технические;
• научные.

  По количеству целей:

• одноцелевые;
• многоцелевые.

  В зависимости от лиц, принимающих решения:

• индивидуальные;
• групповые.

  По глубине  воздействия:

• одноуровневые;
• многоуровневые.

  При построении функциональной структуры  следует иметь в виду, что функциональными подсистемами являются: производственное руководство, научно-техническое руководство, экономическое руководство, руководство внешнеторговыми связями, руководство кадрами и социальным развитием производства, руководство совершенствованием системы управления. Функциональные подсистемы сочетаются с подсистемами линейного руководства: управление процессом выполнения договорных поставок и производства продукции, управление финансами, управление ресурсами, управление подготовкой производства, управление социальным развитием коллектива, управление охраной окружающей среды, управлением развитием производства.

  Подсистемами  обеспечения выступают информационное обеспечение, методическое, нормативное, правовое, техническое, аналитическое, кадровое обеспечение и делопроизводство.

  В настоящее время актуальным для  большинства предприятий является упрощение функциональной структуры. В частности, актуальным является создание единой экономической службы, единого технологического отдела, централизации технических и экономических служб с передачей специалистов из отделов в соответствующие службы, усиление роли гибких матричных структур. 
 

Задание 6. Анализ вариантов структурного подчинения кадровых служб.

  Подразделения - носители функций  управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

  Этот  организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

  Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия  на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

  В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

  Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

  Основная  посылка этого варианта состоит  в сосредоточении всех центральных  координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

  Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

 
  Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

  Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

 

  Данный  вариант наиболее приемлем на начальных  этапах развития организации, когда  первый руководитель пытается таким  образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический  уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

  Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

 
 

  Данный  вариант можно рассматривать  как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы  управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. 

Задание 7. Основные аспекты кадрового обеспечения систем управления персоналом.

  Результаты  деятельности многих предприятий и  накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

  Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

  Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовь управленческих кадров всех уровней.