Контроль на предприятии

                      Рис. 4. Третий этап процесса контроля (по Мескону)

1.4. Поведенческие аспекты контроля.

        При проведении процедуры контроля  менеджеры не должны упускать из виду человеческий фактор. Контроль осуществляют люди, и направлен он также на деятельность людей. Поэтому без учета особенностей поведения и психологии нельзя строить систему контроля.

      С точки зрения поведенческих аспектов можно выделить два типа контроля:

      1. Внешний контроль - когда его субъект и объект находятся в разных системах. На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками – контролерами.

      Идея  внешнего контроля основана на том, что  люди лучше выполняют свои обязанности  тогда, когда их деятельность находится  под контролем руководства, и при этом точно знают, какое поощрение они получат за хорошую работу, и какое наказание – за плохую.

      Проблема  внешнего контроля заключается в  том, что активность направлена не на само дело, а на то, что хотело бы видеть начальство. Ради этого забрасываются  другие важные и нужные дела, блокируется  информация, которая может поставить  под сомнение те достижения, которые  хотят показать начальству. Такое  поведение называют ориентированным  на контроль. Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно «навязывать» товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться.

      Другой  отрицательный момент заключается  в том, что сотрудники начинают выдавать искаженную информацию, манипулировать ею в свою пользу и тем самым, обесценивают всю процедуру контроля.

      2. Внутренний контроль - когда его субъект и объект находятся в одной системе. Такой контроль предполагает, что исполнители сами следят за результатами своей работы и вносят, по мере необходимости, в нее изменения.

      Система внутреннего контроля – система  самоконтроля. Она основана на коллективном определении целей фирмы или  подразделений. Поскольку в условиях самоконтроля внешние оценки используются для выяснения сути проблем и  не влияют на заработную плату и  доходы, то она направлена на то, чтобы  подсказать, как лучше работать.

      На  практике чаще всего используется смешанный  вариант: внешний и внутренний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от ряда факторов (табл. 1).

Таблица 1.

      Условия применения внутреннего и внешнего контроля

      С одной стороны, присутствие  контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки.  

Таблица 2.

                              Типичные ошибки контроля 

      Чтобы избежать негативного воздействия  контроля на поведение сотрудников  и повысить его эффективность  приведу ряд рекомендаций науки  по осуществлению эффективного контроля:

• Устанавливать осмысленные, понятные для сотрудников стандарты – люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации;
• Устанавливать двухстороннее общение – возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля, поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным — не только говорить, но и слушать;
• Избегать чрезмерного контроля – нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль – вызывает раздражение и обиду;
• Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты – четкий и ясный стандарт создает мотивацию – чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают нереальные, и низкие стандарты.
• Устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.

1.5. Характеристика эффективного контроля.

В процессе контроля есть три четко различимых аспекта: 
> выработка стандартов и критериев, 
> измерение настоящих результатов деятельности, 
> сопоставление с ними реальных результатов и плановых. 
Затем следует принятие необходимых корректирующих действий. 
Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей. 
На втором этапе происходит измерение фактически достигнутых результатов. 
На третьем этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. 
Только существенные отклонения от заданных стандартов должны повлечь корректирующие меры. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. 
При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, но может и вызвать непреднамеренные срывы в поведении людей. 
Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на удовлетворение требований контроля, а не на достижение поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации... 
К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль — это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала. 

1. Стратегическая направленность контроля

           Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда  не должна служить критерием для  — решения — нужно ли вводить  механизм контроля. Деятельность в  областях, которые

— не имеют стратегического  значения, следует измерять не очень  часто, и о полученных результатах  можно никому и не сообщать до тех  пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого торговые агенты могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области  обязательно должен быть налажен  эффективный контроль, даже если эта  деятельность с трудом поддается  измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут  разными, но все организации нуждаются  в эффективных системах контроля. 
 
 

1.5.2. Ориентация на результаты

           Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших торговых агентов фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в  состоянии сформулировать новые  цели, которые обеспечат ее выживание  в будущем.

 
1.5.3. Соответствие делу

          Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в рублях. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их. 

1.5.4. Своевременность контроля

          Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо этого  важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем  они примут серьезные размеры. Таким  образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как  разовьется кризис. 

1.5.5. Гибкость контроля

            Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так,  например если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.