Конкуренция за будущее, как новая парадигма

     6. Разработка решений по инвестициям в создание абсолютно новых уникальных корневых компетенций данной компании.

     На  этом этапе детально прорабатываются  проекты решений по целевым инвестициям на создание абсолютно новых уникальных корневых компетенций данной компании. Цель таких инвестиционных проектов максимальное повышение особого, исходного потенциала портфеля уникальных корневых компетенций компании – за счёт соответствующего целевого использования собственных ресурсов данной компании.

     7. Разработка решений по инвестициям в поиск и приобретение абсолютно новых уникальных корневых компетенций  для данной компании.

     На  данном этапе детально прорабатываются  проекты решений по целевым инвестициям на приобретение извне абсолютно новых уникальных корневых компетенций для данной компании. Цель таких инвестиционных проектов максимальное повышение исходного потенциала, портфеля уникальных корневых компетенций компании посредством их приобретения из так называемых внешних источников.

     В качестве таких внешних источников могут выступать:

1. другие компании (средство приобретения – слияния и поглощения).
2. независимые исследовательские центры (средство приобретения – инвестиционное финансирование соответствующих поисковых проектов).
3. венчурные фонды (средство приобретения – целевое финансирование и соответствующее со-финансирование) и т.д.

     8. Разработка решений по защите и сохранению корневых компетенций данной компании.

     В соответствии с глубоким пониманием исключительного значения портфеля корневых компетенций для обеспечения устойчивого долгосрочного бизнес-успеха компании совместными усилиями специалистов службы безопасности и специалистов по компетенциям разрабатываются проекты решений по созданию и развитию максимально надёжной системы защиты и сохранения корневых компетенций данной компании. Этот этап начинается с момента выявления первой корневой компетенции данной компании, т.е. практическое его прохождение может стартовать одновременно с первым этапом представленных восьми шагов реализации. Но при этом любой этап и весь цикл деятельности по реализации потенциала корневых компетенций в целом (например, годовой) в обязательном порядке должен замыкаться адекватными проектами решений и/или исполнительных действий по созданию, функционированию и развитию специализированной системы защиты и сохранения корневых компетенций данной компании. Как показывает практика консультирования, представленные Методические рекомендации «Восемь шагов реализации» можно вполне успешно использовать – как краткую методику разработки и реализации стратегии корневых компетенций для различных компаний. Причём особенно хорошо она "срабатывает" в ситуациях, когда стратегия корневых компетенций данной компании разрабатывается именно как развитие уже разработанной и формализованной стратегии конкурентного позиционирования данной компании. При этом в качестве полной методики стратегии корневых компетенций для компании, рекомендуется использовать так называемую методическую составляющую новой парадигмы стратегии по Хамелу и Прахаладу, как она изложена, в их книге «Competing for the Future».

     Для разработки и успешной реализации стратегии корневых компетенций важное значение имеет глубокое понимание всех ключевых аспектов особого вида современной конкурентной борьбы так называемой конкуренции за корневые компетенции. Г. Хамел и К. Прахалад выделяют несколько уровней такой конкуренции. На самом высоком уровне ведётся конкурентная борьба за так называемые первичные составляющие корневых компетенций. То есть, в первую очередь, – конкуренция за эффективные бизнес-навыки, а также знания, навыки и умения, которые составляют основу передовых технологий. На следующем уровне компании конкурируют за так называемое синтезирование корневых компетенций, т.е. за особое соединение первичных составляющих в полноценные компетенции, в идеале – уникальные корневые компетенции. В качестве отдельного уровня Хамел и Прахалад выделяют конкуренцию за максимизацию доли корневого продукта. И, наконец, ещё один уровень конкуренции это конкуренцию за максимизацию доли конечного продукта. Не вдаваясь в детальное описание особенностей конкурентной борьбы на каждом из отмеченных уровней, надо, тем не менее, подчеркнуть следующее:

     Во-первых, при разработке и реализации любой стратегии корневых компетенций необходимо обязательно учитывать ситуационные особенности конкуренции за корневые компетенции на всех указанных уровнях.

     Во-вторых, в каждую стратегию корневых компетенций её разработчики должны стремиться заложить некоторый ситуационный оптимум стратегических решений, позволяющий данной компании успешно конкурировать на всех отмеченных уровнях, и в результате добиваться поставленных целей.

     В-третьих, на всех этапах реализации стратегии  топ-менеджмент компании обязан уметь  своевременно и адекватно оценивать значимые ситуационные изменения в конкуренции за корневые компетенции на всех её уровнях, и главное, адекватно корректировать конкретную стратегию корневых компетенций данной компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3. РОЛЬ ЛИДЕРОВ БУДУЩЕГО В ОБЕСПЕЧЕНИИ  СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

          Сравнение качеств лидеров прошлого  и будущего позволило выявить как сходство, так и отличия. Многие свойства, считавшиеся необходимыми для эффективного руководства прежде и не потерявшие актуальности сегодня, сохранят свое значение и в будущем. Такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат и забота об интересах клиента, всегда жизненно важны как для прошлого, так и для будущего. Вместе с тем, следующие пять ключевых факторов, безусловно, будут иметь больший вес в будущем: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

1. Глобальное мышление

     Глобализация  скажется на лидерах будущего самым  непосредственным образом. Времена, когда  крупная компания могла замкнуться на своем регионе (или стране) и при этом преуспевать, скоро закончатся. В будущем тенденция, ведущая к появлению глобально связанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. Участники опроса компании Accenture отмечали, что лидеры должны понимать не только экономические аспекты глобализации, но и ее культурные, правовые и политические последствия. Руководителям во всех сферах деятельности придется смотреть на себя как на граждан мира с гораздо более широкими взглядами и набором ценностей.

     Считается, что два процесса придадут глобальному мышлению ключевое значение в будущем, а именно стремительный рост глобальной торговли и интегрированных глобальных технологий, например электронной коммерции. Роберт Рейч, бывший министр труда США, выступая на конференции в Сан-Диего, пошутил, что он, намереваясь купить «американский» автомобиль, оказался в затруднении, поскольку практически невозможно установить, какая часть комплектующих нынешних автомобилей изготавливается в самой Америке. Участники исследования со всего мира предсказывают рост масштабов глобальной торговли. Некоторые из них считают, что будущим лидерам придется поработать во многих странах и в виртуальных сетях, прежде чем они поймут, что мультинациональная торговля может дать их организациям в конкурентной борьбе. В условиях стремительного усиления конкуренции производители встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией как в реальной, так и виртуальной среде.

     Другой  причиной, делающей глобальное мышление неотъемлемым качеством лидера будущего, являются новые технологии. Их использование позволит экспортировать труд «белых воротничков» по всему миру. Программисты из Индии будут сотрудничать с проектировщиками из Италии в разработке продукции, изготавливаемой в Индонезии и продаваемой в Бразилии. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса, казавшиеся непреодолимыми в прошлом. Руководителям, погрязшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.

2. Ориентированность на партнерство

     Развитие  партнерских отношений и альянсов приобретет в будущем гораздо  большее значение, чем имело в прошлом. Многие организации, редко вступавшие в альянсы раньше, регулярно создают их в настоящее время. В будущем эта тенденция станет еще более очевидной. В одной из недавних статей журнала Forbes, компания Accenture была приведена как яркий пример такого партнерства, компанию же IBM назвали «старой школой».

     Реинжиниринг, реструктуризация и сокращение размеров ведут нас в мир, где аутсорсинг всех видов деятельности, кроме основных, похоже, станет нормой. Все более  важным считается умение договариваться о создании альянсов и управлять сложными сетями. Участвовавшие в опросе руководители определили совместное руководство новыми видами бизнеса как одну из жизненно необходимых составляющих успешного глобального предприятия.

     Изменение роли клиентов, поставщиков и партнеров оказывает глубокое влияние на руководителей. В прошлом было ясно, кто ваш друг, а кто враг. В будущем это станет менее очевидным. В таких не похожих друг на друга отраслях, как энергетика, телекоммуникации и фармацевтическая промышленность, одна и та же организация может быть и клиентом, и поставщиком, и партнером, и конкурентом одновременно. В новом мире становятся абсолютно необходимыми прозрачные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения со многими организациями. Разгром врага, который, как выясняется впоследствии, является еще и потенциальным клиентом, может оказаться лишь кратковременной победой.

3. Способность к распределению руководства

     В мире, где руководство гибкой, изменчивой сетью, возможно, будет важнее управления с вершины жесткой иерархии, способность эффективно распределять руководство — требование, а не предмет выбора. Указывая партнерам по альянсу, что и как им делать, можно быстро их лишиться. Все участвующие стороны должны уметь работать вместе для достижения общей цели.

     Участники нашего опроса полагают, что в будущем  другими будут не только руководители, но и работники. Многие понимают, что  один из ключевых факторов их успеха —  высококвалифицированный персонал. Питер Дракер как-то заметил, что  высококвалифицированные работники — это люди, которые знают о своей работе больше, чем их менеджеры. Во взаимоотношениях с ними старые модели руководства не действуют. Практика, при которой подчиненным указывают, что и как им делать, становится нелепым анахронизмом. Руководителям придется запрашивать исходные данные и работать в режиме разделения доступа к информации. Удержать высококвалифицированных работников станет непросто. Вряд ли можно ожидать от них особой преданности конкретной организации, они, скорее, будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с тем, кто предоставляет максимальные возможности для развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников будет ценным качеством руководителя будущего. Проявить это умение поможет распределенное руководство. Считается, что оно также потребует выработки новых ценностей и ротации руководителей, обеспечивающей баланс сильных и слабых сторон.

4. Владение современными технологиями

     Руководители  со всех концов света были единодушны в том, что одним из главных качеств глобального лидера будущего является способность ориентироваться в современных технологиях. Вместе с тем, в ответах проявилась отчетливая тенденция — чем моложе участник опроса, тем большее значение придает он знанию технологий. Многие будущие руководители растут и развиваются вместе с технологиями и считают их неотъемлемой частью своей жизни. Нынешние же руководители в своей массе воспринимают технологии как нечто важное для персонала и производственных подразделений, но не для лица, руководящего «реальным» бизнесом.

     Как уже отмечалось в других работах компании Accenture, владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Вовсе не обязательно каждому быть одаренным техником или специалистом по компьютерам, однако абсолютно необходимо:

1. понимать, чем новые технологии могут быть полезными организациям.
2. привлекать, развивать и поддерживать технически компетентных работников.
3. знать, в какие новые технологии следует направлять инвестиции и как управлять этими инвестициями.
4. подавать пример в применении новых технологий.

     Практически все молодые участники опроса уверены в том, что новые технологии станут одним из важнейших факторов, который будет определять основные направления деятельности их организаций. Они не разделяют мнения тех руководителей, которые считают освоение новых инструментов недостойным их положения и затрат времени. Они, напротив, единодушны в том, что организации, возглавляемые технологически грамотными руководителями, получат конкурентное преимущество. Без современных технологий у интегрированных глобальных партнерств и сетей нет будущего.

5. Учет многообразия культур

     Развитие  глобализации неизбежно ведет к  тому, что лидерам будущего придется действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов. Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире. Результаты исследования совпадают с результатами исследования Центра творческого руководства, которое показывает, что «уважение к различиям между людьми — одно из важнейших качеств эффективного глобального лидера. Обладающие высоким потенциалом руководители, с которыми мы беседовали, полагают, что развитие и изучение других культур — не просто хорошая деловая практика, а один из ключевых аспектов конкурентоспособности в будущем. Во внимание следует принимать как более, так и менее значимые составляющие конкретной культуры. К примеру, мало кто из европейцев и американцев, работающих сегодня на Среднем Востоке, удосужился прочесть (не говоря уже о том, чтобы понять) Коран. Очевидно, однако, что религия — один из важнейших факторов, влияющих на поведение жителей данного региона. Необходимо лучше понимать и менее существенные аспекты, например значение подарков, личных приветствий или своевременности тех или иных действий.