Конкуренция за будущее, как новая парадигма

     Компетенция является действительно корневой компетенцией только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для проникновения на новые рынки". Авторитетные исследования специалистов показывают, что портфель корневых компетенций, особенно компетенций высокого уровня, не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого портфеля не превышает 4− 6 позиций.

     Например, в своей книге Competing for the Future Г. Хамел и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры продуктов Canon, к 1994 году, составляли лишь четыре корневые компетенции:

1. прецизионная механика.
2. высококачественная оптика.
3. микроэлектроника.
4. электронная передача изображения.

     На  сегодняшний день уже можно привести несколько примеров идентифицированных корневых компетенций и по российским компаниям.

     Так, у компании "Иркут" (ОАК) − это создание и производство уникальных самолётов-амфибий.

     Корневая  компетенция компании "Система-Галс" − землеотвод, т.е. умение получать и быстро оформлять под строительство перспективные земельные участки в границах города Москвы.

     Уникальная  корневая компетенция "Ижевского механического завода" − создание новой модели ружья, т.е. быстрый глубоко интегрированный процесс разработки и производства новой модели ружья (от проекта до серии).

     Как показала практика, для выявления, идентификации и, главное, для глубокого и детального постижения всего содержания каждой конкретной компетенции компании следует использовать так называемую формулу корневой компетенции, которую представляет рис. 1.

Рис. 1. Формула корневой компетенции

Где:

  - отдельная конкретная корневая компетенция конкретной компании.

    - i-ый первичный конкурентоспособный (уникальный) технологический

     бизнес-навык конкретной компании.

   - j-ый первичный конкурентный (уникальный) нетехнологический

    бизнес-навык конкретной компании.

  - системный бизнес-навык учения

    конкретной компании.

{ }   - условное обозначение особой сложной нелинейной системы.

1. Компетенции как корни конкурентоспособности

     В своей самой известной статье «Корневые компетенции Корпорации»  Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального красивого образа (Рис 2.) представляют сразу два основных момента своей концепции.

     Во-первых, Схема 2 демонстрирует сравнение  современной компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые и конечные) "вырастают" из конкретных корневых компетенций данной компании. То есть Схема 2 наглядно демонстрирует связь корневых компетенций компании с её конкретными продуктами, а также, почему некоторые особые компетенции компании были названы именно корневыми.

     Во-вторых, так как рассматриваются реальные продукты, которые успешно продаются  на определённых рынках, то и конкурентоспособность  конкретных продуктов компании определяется особыми свойствами соответствующих конкретных корневых компетенций данной конкретной компании.

     Корневая  компетенция (Core Competence) конкретной компании − это сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:

1. определённую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеале − уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании.
2. соответствующую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеале− уникальных) нетехнологических бизнес-навыков данной компании.
3. соответствующую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеале− уникальных) бизнес-навыков учения данной конкретной компании.

     Существует  и ещё 1-о положение концепции  Г. Хамела и К. Прахалада. Суть этого положения состоит в том, что трудновоспроизводимые для конкурентов уникальные корневые компетенции – это одна из важнейших основ стратегически устойчивой конкурентоспособности данной конкретной компании. Поэтому современным компаниям при разработке и реализации своих общих стратегий следует приоритетным образом ориентироваться на выявление, усиление и развитие своих корневых компетенций; причём в первую очередь – уникальных корневых компетенций.

     Корневые  компетенции данной компании – это  её индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они являются "корнями" конкурентоспособности, а конкретные продукты и услуги "плодами". Команда топ-менеджеров любой конкретной компании, которая не способна взять на себя ответственность за создание и развитие её корневых компетенций, самопроизвольно рискует будущим данной компании.

     «Корневые компетенции – это живительный источник новых возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый общекорпоративный фокус стратегии корпорации». 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2. Компетенции − как Корни Конкурентоспособности 

2.2. Восемь шагов реализации потенциала корневых компетенций компании (методические рекомендации)

     1. Выявление и идентификация конкретных корневых компетенций данной компании.

     На  данном этапе проводится глубокое и  тщательное исследование деятельности компании в аспекте знаний, навыков, умений и опыта, которые реально используются данной компанией. Цель исследования – выявление и чёткая формализация всего портфеля корневых компетенций компании.

     На  этом этапе, во-первых, в обязательном порядке проводится проверка на соответствие всех гипотез корневых компетенций по уже изложенным трём элементам теста Хамела− Прахалада.

     Во-вторых, прорабатываем все гипотезы корневых компетенций по представленной формуле корневых компетенций (Рис. 2).

     В-третьих, проводится идентификация и соответствующая структуризация портфеля корневых компетенций на конкурентные и уникальные корневые компетенции. Данный этап рекомендуется завершать некоторым рабочим документом, в котором представляется так называемая исходная формализация, т.е. исходное формализованное полное описание всего портфеля корневых компетенций данной конкретной компании.

     2.  Разработка решений по реализации – конкурентных корневых компетенций данной компании.

     На  этом этапе по каждой конкретной конкурентной корневой компетенции проводится своё целевое исследование. Такое исследование обычно включает:

1. оценку перспектив производства и реализации всех корневых и конечных продуктов, "взращенных" данной корневой компетенцией.
2. отдельную оценку рисков, связанных с производством и реализацией соответствующих продуктов.
3. обоснования соответствующих стратегических решений.

           Данный этап рекомендуется завершать рабочим документом, в котором по каждой конкурентной корневой компетенции представляется краткое обоснование и, главное, проекты системы стратегических решений по объёмам и особенностям производства всех конкретных корневых и конечных продуктов в разрезе всех конкретных рынков их реализации, в конкретно заданных стратегических периодах. То есть, в понятиях и терминах Г. Хамела и К. Прахалада, по каждой конкурентной корневой компетенции данной компании, желательно получить полноценные проекты так называемой стратегической архитектуры.

     Данный  этап рекомендуется завершать некоторым  рабочим документом, в котором по каждой конкретной конкурентной корневой компетенции – представляется проект полноценной специализированной продуктово-маркетинговой стратегии по всем соответствующим традиционным и новым продуктам данной компании – в формате стратегии конкурентного позиционирования настоящего пособия.

     3. Разработка решений по реализации уникальных корневых компетенций данной компании.

     На  данном этапе по каждой конкретной уникальной корневой компетенции проводится своё целевое исследование. Такое исследование должно включать:

1. Оценку перспектив производства и реализации всех корневых и конечных продуктов, "взращенных" этой компетенцией.
2. Оценку рисков, связанных с производством и реализацией соответствующих продуктов.
3. Обоснования соответствующих стратегических решений.

          Этот этап рекомендуется завершать рабочим документом, в котором по каждой уникальной корневой компетенции представляется краткое обоснование и, главное, проекты системы стратегических решений по объёмам и особенностям производства всех конкретных корневых и конечных продуктов в разрезе всех конкретных рынков их реализации, в конкретно заданных стратегических периодах. То есть по каждой уникальной корневой компетенции данной компании крайне желательно получить полноценный проект стратегической архитектуры по Г. Хамелу и К. Прахаладу.

     В идеале данный этап должен завершаться рабочим документом, в котором по каждой конкретной уникальной корневой компетенции представляется проект полноценной специализированной продуктово-маркетинговой стратегии по всем соответствующим традиционным и новым продуктам данной компании в формате стратегии конкурентного позиционирования настоящего пособия.

     Разработка  решений по реализации уникальных корневых компетенций отличается от разработки решений по реализации конкурентных корневой компетенций следующим:

     Во-первых, все наработки по уникальным компетенциям – это приоритет номер один, а наработки по конкурентным компетенциям приоритет номер два. Поэтому даже в условиях острого дефицита времени и других ресурсов, полноценная проработка решений по уникальным компетенциям обязательно, а по конкурентным компетенциям крайне желательно.

     Во-вторых, в систему проектов решений по реализации уникальных корневых компетенций обязательно должны входить проекты решений по целевым инвестициям, предполагающие максимальное развитие потенциала каждой такой компетенции.

     В-третьих, по конкретному комплексу уникальных корневых компетенций данной компании должны разрабатываться полноценные системы стратегических сценариев, представляющих возможные ситуационные варианты дальнейшего рыночного применения данного развиваемого комплекса уникальных компетенций. Такие сценарии по своим временным периодам должны значительно превышать конкретно заданные перспективы соответствующих проектов стратегий конкурентного позиционирования.

     4. Разработка решений по инвестициям в развитие существующих корневых компетенций данной компании.

     На  этом этапе детально прорабатываются  проекты решений по целевым инвестициям в развитие конкретных корневых компетенций данной компании. В системе проектов решений по инвестициям в компетенции – явный структурный приоритет должны получать уникальные корневые компетенции.

     5. Разработка решений по созданию стратегических альянсов, нацеленных на реализацию потенциала существующих корневых компетенций данной компании.

     На  данном этапе в качестве отдельной стратегической позиции детально прорабатываются проекты решений по созданию стратегических альянсов, цель которых максимальная коммерциализация потенциала уже существующих корневых компетенций данной компании. В системе проектов решений по созданию стратегических альянсов явный стратегический приоритет должны получать альянсы, нацеленные на максимальную коммерциализацию потенциала именно уникальных корневых компетенций данной компании.