Конкуренция за будущее, как новая парадигма

1.2. Стратегические факторы конкурентного преимущества

     Конкурентное  преимущество фирмы - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

     Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

     Стратегический  фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д.

     Рассмотрим  факторы конкурентного преимущества: 
 
 

1.2.1. Факторы макросреды

От уровня политических, технических, социально-экономических  и других факторов развития региона  и страны зависит эффективность  функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

     Для формирования стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы  необходимо выполнить огромную работу, включающую:

1. внутреннюю и международную сегментацию рынка по данной группе потребностей.
2. определение и анализ факторов и уровня конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм.
3. определение факторов и уровня конкурентного преимущества фирмы по конкретным регионам и странам на текущий момент.
4. прогнозирование факторов конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм по выбранным рынкам и срокам.
5. прогнозирование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы по тем же рынкам и срокам.
6. предварительную оценку ресурсных возможностей фирмы для реализации стратегических конкурентных преимуществ фирмы, некоторые из которых могут быть переходящими или стабильными, другие - новыми, требующими значительных инвестиций.

     Имеются и другие классификации факторов макросреды или факторов конкурентного  преимущества.

     Например, М.Портер выделяет следующие факторы, определяющие конкуренцию в отрасли:

1. соперничество между имеющимися конкурентами.
2. угроза появления новых конкурентов.
3. способность покупателей торговаться.
4. угроза появления товаров и услуг – заменителей.

     М.Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:

1. новые технологии.
2. новые или изменившиеся запросы покупателей.
3. появление нового сегмента рынка.
4. изменение стоимости или наличия компонентов производства.
5. изменение правительственного регулирования.

     М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури внешнее окружение фирмы делят на две группы:

1. среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательные и государственные органы).
2. среда косвенного воздействия (состояние экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события).

     Одновременно  внешняя среда характеризуется:

1. взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы).
2. сложностью внешней среды (числом факторов, на которые фирмы обязана реагировать).
3. подвижностью среды (скоростью, с которой происходят изменения в окружении).
4. неопределенностью среды (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).

     По  перечисленным факторам и характеристикам  макросреды каждой фирме самостоятельно очень трудно сформулировать стратегические факторы конкурентного преимущества. С целью экономии времени и  средств за счет использования эффекта  масштаба считаем целесообразным на федеральном и региональном уровнях создать Центры по изучению конкурентных преимуществ страны (региона). Фирма самостоятельно не в состоянии заниматься разработкой стратегических факторов конкурентного преимущества по макросреде.

     1.2.2. Факторы инфраструктуры региона

     К отраслям инфраструктуры региона относятся:

1. рыночная инфраструктура.
2. мониторинг окружающей природной среды.
3. Здравоохранение.
4. наука и образование.
5. Культура.
6. Торговля.
7. общественное питание.
8. транспорт и связь.
9. пригородное сельское хозяйство.
10. Строительство.
11. жилищно-коммунальное хозяйство.
12. бытовое обслуживание.
13. промышленность.

     Уровень развития, стабильность и эффективность  функционирования предприятий и  учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена  фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

     Очень трудно количественно измерить степень  взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит  сложный характер. Логическая цепочка  здесь следующая. Чем выше уровень  развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона. И так далее.

     Целесообразно также исследовать, какие региональные факторы способствуют более полному удовлетворению физиологических, социальных и духовных потребностей населения или коллектива фирмы.

     Стратегические  факторы конкурентных преимуществ  региона целесообразно формулировать  региональным Центрам по изучению конкурентных преимуществ. Информация и рекомендации, разработанные этими Центрами, должны быть открытыми для фирм. Финансирование работ должно осуществляться из местного бюджета, за счет налогов фирм. Фирме, как правило, нецелесообразно самостоятельно разрабатывать мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентного преимущества региона. Однако каждая фирма должна иметь эту информацию и учитывать ее при формировании стратегии фирмы. Чем богаче каждая фирма, тем богаче регион, страна.

     1.2.3. Факторы микросреды фирмы

     Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес  фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на эту форму внешней среды и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

     Непосредственное  прямое влияние на работу фирмы оказывают  ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги.

     Мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентных преимуществ в области  микросреды фирмы должен разрабатывать ее персонал.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ КОРНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

     Первоначально определим что же такое корневая компетенция. Т.к. многие  авторы трактуют свое определение, приведу сразу несколько вариантов.

     Корневая  компетенция компании − это особая комбинация трёх факторов:

1. конкурентоспособные (в идеале − уникальные) технологические навыки, которые − как особая технология деятельности применяются в масштабе данной компании при создании её конкретных продуктов.
2. конкурентоспособные (в идеале − уникальные) нетехнологические навыки, которые используются в масштабе данной компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных продуктов.
3. коллективное обучение, которое в масштабе данной компании превращается в учение эффективным знаниям, навыкам и умениям.

     Дополнение  к  1-му определению цитатами от современных гуру стратегии.

     «Корневая компетенция − это то, что соответствует её названию − способности, навыки и умения».

     «Корневая компетенция − это скорее узел навыков и "технологий", а не единственный дискретный навык или единственная дискретная "технология"».

     «Корневая компетенция − это индивидуальное коллективное учение в данной организации, особенно учение тому, как координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии соответствующих «технологий»».

     «Корневые компетенции − это конкретные доступные пути к будущим возможностям».

     Даже  простой первичный анализ уже  приведённого материала по компетенциям, а тем более глубокое погружение в данную проблематику, показывают: что выявить, правильно идентифицировать и точно определить конкретные корневые компетенции данной компании − это не просто. Поэтому, для решения таких задач, рекомендуется использовать широко известный, так называемый трёхэлементный тест Хамела − Прахалада.

     Первый  тест (элемент) − проверка конкретной совокупности навыков данной компании − по критерию "Ценность для потребителя". По этому критерию − конкретная корневая компетенция данной компании в данной конкретной ситуации − должна вносить самый большой вклад − в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау компании Honda в области создания и производства двигателей − это и есть её корневая компетенция. А бизнес-навыки Honda, которые она использует в системе её отношений с дилерами − нет.

     Второй  тест − проверка конкретной совокупности навыков данной компании − по критерию "Трудность воспроизводства для конкурентов". Ключевой вопрос по этому тесту − насколько трудно конкурентам, в данной конкретной ситуации, воспроизвести конкретную корневую компетенцию данной компании?  Практика работы с компетенциями показала, что все реальные корневые компетенции были весьма трудны для имитации со стороны конкурентов. При этом "спектр" практических ответов на поставленный вопрос варьировал от "трудно, но вполне возможно" до "воспроизвести практически невозможно".

     Проверка  по данному тесту помогает идентифицировать отдельные компетенции как просто или только конкурентные, а другие как уникальные. При этом самыми слабыми компетенциями оказывались не очень трудные для имитации конкурентные корневые компетенции, а самыми сильными − практически не воспроизводимые уникальные корневые компетенции.

     Третий  тест − проверка конкретной совокупности навыков данной компании − по критерию "Потенциал рыночной реализации". Проверка по данному критерию − это исследование, по каждой компетенции, возможностей расширенного производства и расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании. Завершаться такое тестирование должно не только одним из альтернативных заключений типа "Да" или "Нет". Но, в случае заключения "Да", предварительной оценкой реальных возможностей расширенного производства и успешной расширенной реализации на старых и новых рынках соответствующих корневых и конечных продуктов по каждой конкретной корневой компетенции данной компании, как в тактической, так и в стратегической перспективе.