Конфликты в организации

Различия в  психологических особенностях. Это  еще одна причина возникновения  конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и  главной, но игнорировать роль психологических  особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек  своеобразен и уникален. 

Порой психологические  различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения  всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о  психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время  менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд". 

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность  их возникновения, однако даже при большой  возможности конфликта стороны  могут не захотеть вступить в конфликтное  взаимодействие. Иногда потенциальные  выгоды от участия в конфликте  не стоят затрат. Вступив же в  конфликт, как правило, каждая сторона  делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и  мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В  зависимости от того, насколько эффективным  оно будет, последствия конфликта  станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. 

3. Управление  конфликтом 

При эффективном  управлении конфликтом его последствия  могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации. 

Различают структурные (организационные) и межличностные  способы управления конфликтным  взаимодействием. 

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного  направления считали, что если найти  хорошую формулу управления, то организация  будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления  разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами. 

1. Четкая формулировка  требования. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. 

2. Использование  координирующих механизмов. Строгое  соблюдение принципа единоначалия  облегчает управление большими  группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает,  чьи распоряжения он должен  выполнять. Если у работников  есть разногласия по какому-либо  производственному вопросу, они  могут обратиться к "третейскому  судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях  создаются специальные интеграционные  службы, задачей которых служит  увязка целей различных подразделений.  В этом случае именно такая  служба будет наиболее подвержена  конфликтам. 

3. Установление  общих целей, формирование общих  ценностей. Этому способствует  информированность всех работников  о политике, стратегии и перспективах  организации, а также их осведомленность  о состоянии дел в различных  подразделениях. Очень эффективным  оказывается формулирование целей  организации на уровне целей  общества. Наличие общих целей  позволяет людям понять, как им  следует вести себя в условиях  конфликта, превращая их в функциональные. 

4. Система поощрения.  Установление таких критериев  эффективности работы, которые исключают  столкновение интересов различных  подразделений и работников. Например, если премировать работников  службы техники безопасности  за количество выявленных нарушений  правил безопасности, это приведет  к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности. 
 

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией  могут быть найдены и другие эффективные  организационные методы управления конфликтным взаимодействием. 

Выделяются пять основных стратегий поведения в  конфликтных ситуациях. 

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить  принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. 

Этот стиль  может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию  организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком  данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность  повторных вспышек конфликта  из-за ухудшения взаимоотношений. 

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое  поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все  же бывает), если сейчас нет условий  для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время  они появятся. Эффективна эта стратегия  и в случае нереалистических конфликтов. 

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ  человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия  может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными. 

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого  решения осуществляется за счет взаимных уступок. 

Способность к  компромиссу в управленческих ситуациях  высоко ценится, так как уменьшает  недоброжелательность и позволяет  относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут  проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца. 

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта  в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а  что нет. При такой стратегии  участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.

Тот, кто опирается  на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку  на сотрудничество обычно формулируют  так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы". 

Сообразуясь с  ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. 

Но следует  помнить, что нет универсальных  способов преодоления конфликта. Для "решения" конфликта единственно  возможным является полное вхождение  в ситуацию. Только ответив на все  эти вопросы, поняв суть данной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать  конфликт, изучить его природу  и дать рекомендации относительно оптимальной  стратегии поведения и методов  его преодоления. 

Стратегическое  вмешательство определяется несколькими  шагами, то есть основными этапами  урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и  приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах. 

Стороны конфликта  должны стремиться к позитивному  разрешению конфликта и действовать  соответствующим образом с помощью  консультанта. Поэтому очень важно  установить хорошие взаимоотношения  с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком  случае его деятельность не будет  эффективной: 

V установить  на ранней стадии взаимоотношения  с обеими сторонами; 

V разъяснить  свои намерения относительно  данной конфликтной ситуации; 

V обеспечить  себе поддержку. 

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. 

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному  соучастию в процессе урегулирования конфликта. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 

1. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М,1997.

3. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.-

М.: Инфра-М, 1996.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер, с англ.-М.:

Дело, 1992.

5. Цейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. М.: Амалфея, 1996.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес- школа "Интел-синтез", 1996.