Конфликты и пути их преодоления

          От его навыков может зависеть социально-психологический климат в трудовом  коллективе. Все они взяты из отчета о «Личностном развитии» производителя  Людмилы Ивановны Ч. предприятия «Промэнергокомплект». 

        При оценке навыков можно воспользоваться оценочной шкалой (например, от 1 до 6). Тем не менее, руководителю (и работнику) намеренно остается только три возможных варианта, что позволяет провести оценку более объективно. Это не просто упражнение на «отметку галочками» пустых клеток. К оценке навыков следует подходить серьезно, и любое расхождение во мнениях руководителя и работника следует вынести на открытое обсуждение.   Для того, чтобы быть успешным руководителем и не создавать напряжённую обстановку в коллективе, необходимо:

1. Понимать  все проблемы, стоящие перед руководителем;

2. Нести  ответственность за все активы  компании, находящиеся под контролем  руководителем

Сюда  входят:

1.Идеальное  сочетание нужд отдела с нуждами  всей компании;

2.Выдвижение  инициативных предложений по  вопросам использования активов,  собственности, оборудования и  т.д.

3.Требования  к другим отделам предоставить  информацию для получения требуемых  результатов.

    Руководители, достигший самых высоких результатов, — это люди, которые способны:

      1.Определить  нужды компании и необходимые  для удовлетворения этих нужд ресурсы;

      2.Выполнить  составленные планы и держать  рабочий процесс под контролем;

      3.Принимать  решения по вопросам распределения  задач среди сотрудников;

      4.Свести  к минимуму неудобства, время  ожидания для клиентов и минимизировать  потери доходов;

      5.Спланировать  и осуществить средне- и долгосрочные  программы, добившись необходимых результатов;

      6.Осознать  возможные осложнения и косвенные  последствия принятых решений;

      7.Сделать  так, чтобы общие задачи и  программы стали личными целями, поставленными перед сотрудниками.

          А вот список возможных навыков для сотрудников, не занимающих руководящих должностей:

   1. знание работы и понимание того, что требуется от сотрудника;

2. высокое  качество выполнения работы;

3. решение  поставленных задач;

4. доброжелательные  отношения с коллегами по работе;

5. своевременный  ответ на запросы руководства/начальства;

6. проявление  инициативы и способность быстро  адаптироваться к изменениям;

7. мотивация  к труду, стремление работать  и преданность компании;

8. опрятность/аккуратность  в личном и рабочем отношении;

9. презентабельность  в личном и рабочем плане;

10. пунктуальность  и присутствие на рабочем месте;

11. соблюдение правил техники безопасности;

12. умение  установить хорошие отношения  с клиентами.

          Мероприятия, направленные на совершенствование навыков и улучшение результатов, помогают сотрудникам более полно реализовать свой потенциал и не создавать неблагоприятный климат, что приносит удовлетворение служащим, а также положительно сказывается на работе организации в целом.

           На ранних этапах внедрения программы оценок руководителя подчиненными ее лучше всего сделать добровольной, рассматривая как простую форму межличностного общения между подчиненным и руководителем. Большинство выступающих в защиту системы оценки руководителя работниками считают, что она должна быть анонимной, по крайней мере поначалу, для того, чтобы сотрудники могли честно высказать свое мнение о руководителе, не боясь «возмездия». Проанализировав результаты анкетирования для руководителя, оценка является очень полезной частью анализа потребностей развития для выполнения любой работы. 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

          Итак, мы исследовали конфликты на  предприятии «Промэнергокомплект».

          В соответствии с поставленной задачей были разработаны опросные листы руководителя и подчиненных для оценки имеющихся на этом предприятии конфликтов. Кроме того, была использована известная методика Тимоти - Лири для изучения характера межличностных отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных отношений между работниками и их руководителем.

         Работа была построена на психологическом обследовании  руководителя и 10 сотрудников предприятия. Анализ полученных ответов руководителя показал, что основные конфликты, происходящие в «Промэнергокомплект», относятся к сфере торгово-производственных отношений между руководителем и подчиненными (80%).

         Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном  между  работниками (20%).

         В возникших конфликтах руководитель в 50% случаев активно участвует в них, а в 50% - наблюдает за их развитием, являясь пассивным участником конфликтов.

         По мнению  самого руководителя «Промэнергокомплект» до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты.

          В случаях, когда руководитель не принимает участия в конфликтах и не наблюдает их со стороны, сотрудники предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении сотрудников.

         Важно отметить, что в ситуациях, где конфликты оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководитель либо активно участвует в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивным участником. В этих же ситуациях вина за возникновение конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается на руководителя или на обе стороны.

         В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов.

        Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения.

         Проведенное нами исследование показало, что на предприятии  «Промэнергокомплект»» работникам  свойственно ответственное отношение к труду. Выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.

         При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих рабочих дня. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями руководителя вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителем и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство - подчинение» в 60 случаях из 100. Часто наблюдаются конфликты и их   вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

        При анализе межличностных конфликтов оказалось, что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Успешного разрешения межличностных конфликтов  у обследуемых   работников  выявить не удалось.                             

         Из проделанного исследования по использованию методов управления конфликтами, понятно, что при умелом использовании методов управления конфликтами,  социально-психологический климат изменился в лучшую сторону.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

     1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. «Конфликтология в схемах и комментариях». - СПб.: Питер, 2006

2. Выханский О.С., Наумов А.И.  Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996

     3.  Гагаринская Г. «Конфликты и их предотвращение».//Кадры, 2006

     4.  Долгов В.Ф. «Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом» . М., Логос, 2006.

   5. Дмитриев А. В. Кудрявцев В.Н. ,Кудрявцев С.Н. «Введение в общую теорию конфликтов.» , М., 1993 г.

6. Запрудский Ю.Г. «Социальный конфликт.» Ростов н/Д., 1992

7. Китов А. И «Экономическая психология ».  М., 1987 г.

8. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, «Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления,» Альфа-Пресс, М., 2007

     9. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.

    10. Пугачев В.П. «Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом». М., Логос, 2001

    11.  Радугин А.А. Основы менеджмента. М.: Центр. 1997. 437 с.: ил

  12. Самыгин С. И. «Психология управления : Учебное издание .»  

Ростов  на Дону : Изд. «Феникс»  1997

13. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996.