Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию. Руководитель считает более  удобным для себя придерживаться «умеренной линии»: не занимать бескомпромиссную позицию.

     Руководитель  данного стиля для предотвращения конфликтов создает благоприятный климат: руководитель стремится быть на дружеской ноге с вышестоящими руководителями, коллегами, подчиненными. Непринужденные беседы руководителя с подчиненными помогают ему формировать представление о моральном состоянии этих людей и обращать внимание на сотрудников, которые одиноки в коллективе, возвращая их в лоно организации. Улыбка, дружеское слово, сочувственное похлопывание по плечу делают жизнь в коллективе более приятной, а работу - менее трудной. Руководитель, так же может сдерживать разногласия:  неохотно продвигать новую точку зрения, которая может вызвать разногласия. Такой управленец замечает даже малейшие недостатки, но предпочитает  выражение: «Стоит ли поднимать шум по этому поводу?». Например, вместо того, чтобы заявить: «Сегодня я видел новую модель, не пора ли нам перейти на выпуск новой продукции?», он говорит: «Вы не замечали, что последнее время наше оборудование создаёт слишком высокий уровень шума?». В этом случае возникает обсуждение данной проблемы, а руководитель своего отношения к проблеме не выразил.

     Руководитель  без колебаний принимает точку  зрения, которую выражают окружающие. Главное для него заключается в том, что в коллективе сохраняются гармония и согласие за счёт выражений: «Если подумать хорошенько, то, в сущности, Вы правы» или «В этом что-то есть, о чём я раньше не подумал».

     В случае резко отрицательной реакции  подчиненных руководитель обычно старается придать своим высказываниям  оттенок доброты или сочувствия, а если его критикуют, то даже кротости.

     Руководитель  так же может использовать юмор в  сглаживании противоречий. Использует его, как средство отвлечения своих  подчиненных от проблемы. Когда нельзя избежать конфликта, то применяется   выпуск «пара» – делится внутренними чувствами с коллегами, членами семьи.

     3. Управление конфликтом руководителем в стиле минимальной заботы о людях и о производстве.

     Руководитель  не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим эти факторам придаёт мало значения. Сохраняя так или иначе своё присутствие в организации, одновременно находясь вне её, руководитель мало ожидает от своей работы и мало получает за свой труд. Он стремится выполнить требуемый минимум. Его легковесное отношение к делу объясняют такие слова: «Не видел недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках – и ты защищён, потому что тебя не видно».

       Его реплики вроде: «Возможно»,  «Не исключаю»,  «Полагаю, что да» выражают некоторое отношение к происходящему, но не свидетельствуют об активном участии. Многие подчиненные практически не представляют себе, что этот руководитель считает для себя важным.

     От  такого руководителя можно услышать: «Не слышал»,  «Не знаю», «Не был там». Он  находит не менее удачные ответы на вопросы, которые свидетельствуют о настойчивости спрашивающего: «Вам виднее»,  «Как скажете»,  «Это ведь ваша проблема»,  «Я не специалист в этом вопросе».

     Нейтралитет в споре сохраняется благодаря таким высказываниям, как: «Превосходно, это Ваше мнение и Вы имеете на него полное право».

     Если  вопрос обращен непосредственно  к руководителю, то он даст обтекаемый ответ, типа: «Здесь могут быть самые различные варианты…». Хотя даваемые ответы и действуют успокаивающе на некоторых оппонентов, сами ответы не налагают обязательств на руководителя. Если кто-либо жалуется руководителю на что-либо, он игнорирует жалобу либо даёт понять, что он «взял это на заметку». Спорные вопросы спускаются на тормоза, используется тактика затягивания  времени со словами: «Всё образуется», при этом руководитель подразумевает, что всё исчезнет по принципу «С глаз долой - из сердца вон».

     Если  существует две точки зрения на сложившуюся ситуацию, а руководитель должен высказать своё отношения по этому поводу, то он применяет обычно двойственную позицию. Он может сказать: «Альтернатива А может быть оптимальной в силу изложенных соображений, но с другой стороны, перспективы, которые открываются в связи с альтернативой В, также весьма заманчивы». Каждая сторона в данной дискуссии видит, что руководитель понимает высказанные точки зрения и разделяет их. В  дальнейшем он может присоединиться к любой точке зрения, когда окончательно определится образ действий, соответствующий требованиям конкретной ситуации.

     Одним  из способов у такого руководителя будет – уход от разрешения проблемы. Если окружающие настаивают на принятии руководителем решения в данной ситуации, он говорит: «Всё образуется через несколько дней», однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели.

     4. Управление конфликтом руководителем в стиле компромисса между заботой о людях и производстве.

     Характеризуется решением дилеммы между производством  и людьми в нахождении компромисса, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Главное предположение руководителя состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует избегать.

     О руководителе подобного стиля управления говорят, что он очень общителен, открытый, легко сходиться с людьми, с ним приятно иметь дело.

     Когда руководитель терпит неудачу, изоляцию от других, то он может испытывать широкую  гамму чувств - от растерянности до стыда.

     Руководитель  часто приклоняется перед традициями.

     При возникновении конфликта руководитель предпочитает отступить и дождаться  разрядки напряженности в данной ситуации.

     В случае продолжительного конфликта  между двумя подчиненными руководитель должен поговорить с каждым отдельно, чтобы выяснить пункты, по которым возникли разногласия. Это приведет к выработке некоторой основы соглашения, которое будет устраивать конфликтующих. Можно переставить их столы  или предложить работать в разные смены.

     Поскольку умение разрешения конфликтов отсутствует, руководителю будет легче избегать конфликтных ситуаций, чем устранять их.

       5. Управление конфликтом руководителем в стиле высокой заботы о людях и производстве.

     В отличие  от других подходов стиль  базируется на предложении об отсутствии внутреннего противоречия между целями, которые непосредственным образом затрагивают их на, возможно, более ранних стадиях позволяет приступить к сбору дополнительных данных. Такой подход позволяет выявить альтернативные варианты, взвесить все «за» и «против».

     Открытая  постановка задачи, коллективное её обсуждение позволяют каждому работнику оценить силу аргументов и убеждений. Это позволяет определить искаженные представления, устранить неправильную информацию.

     Выработка соглашения о том, каким может  быть оптимальный вариант при поиске фактического решения проблемы, - превосходный способ избежать конфликтной ситуации.

     Если  говорить о конфликтах, то многие из них  возникают, потому что один человек не знает личностные потребности, привычки или ожидания другого человека и не может их удовлетворить. Люди могут предотвращать многие конфликты, если не будут делать тайны из своих нужд. Например, Анна, руководитель подразделения, не любит, когда к ней заходят без стука, поэтому, если Дмитрий ворвётся к ней в кабинет без стука, то её реакция будет отрицательной. В свою очередь, Дмитрий не сможет сотрудничать с ней, если не будет знать, что она ожидает от него именно такого проявления уважения. Знание того, чего бы хотели окружающие, делает возможным заинтересованное общение во взаимоотношениях.

     Способом  прекратить конфликт может выступать  вентилирование: обсуждение проблемы с третьей стороной.

     Когда конфликтующие стороны  глубоко  увязли в своих противоречиях, то необходима помощь нейтральной стороны, таковой может быть – другой руководитель, консультант или штатный сотрудник.

     Учитывая, что решение  конфликта  предполагает устранение  причин, его породивших, можно  сделать вывод, что только  стиль  сотрудничества   реализует  данную  задачу  полностью. 

     Таким образом, целесообразно будет использование того или иного стиля в зависимости от  конкретной  ситуации  и характера личности человека. 
 

Заключение

      Итак, конфликт – сложное совместное действие двух или более индивидов, групп, характеризующиеся, с одной стороны, реализацией намерений, а с другой – сопротивлением, противодействием, что вызывает необходимость его преодоления.

      В данной работе была предпринята попытка  дать краткий аналитический обзор  некоторых психологических теорий и исследований, рассматривавших конфликт и провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.

      Конфликт  в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого  коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Соответственно, любой хороший руководитель должен знать основы конфликтологии и искусно выбирать позицию в сложившейся конфликтной ситуации.

      Существуют  пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления. Каждая стратегия учитывает индивидуальные особенности личности, которые определяют её положение в ситуации, порождённой конфликтом.

     Современные  организации  отличаются  от  организаций,  существовавших пятьдесят,  сто  лет  тому  назад.  Изменения,  происходящие   в   обществе, накладывают отпечаток на  структуры,  распределение  ролей  в  организациях, коммуникативный  процесс  между  членами  организации   и   организационными подразделениями. Вертикальная или горизонтальная  структура,  скалярная  или матричная  схема  подчинения,  высокие  или  низкие  ролевые  требования к работникам, степень оснащенности  современными  средствами  коммуникации – все это накладывает свой отпечаток на  специфические  особенности,  факторы, причины и типы конфликтных ситуаций в  современных  организациях.  Основными причинами возникновения  конфликтных  ситуаций  в  современных  организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить,  взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях,  различия  в манере  поведения,  в  уровне  образования,  а  также  плохая  коммуникация, несбалансированность рабочих  мест,  недостаточная  мотивация  к  выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, так  и  следствием конфликта.  Структура  организации  является  определяющим  моментом  и  для типологии возникающих конфликтных  ситуаций.  В  вертикально-ориентированных организациях конфликты носят   преимущественно   вертикальный   характер «начальник - подчиненный», в  горизонтально-ориентированных  организациях  к этим конфликтам добавляются горизонтальные конфликты «работник -  работник».

     Последствия конфликтных ситуаций в современных  организациях  тоже  не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению  функционирования организации  в  целом  (ее  отделов  в   частности),   так   и   к   распаду организационной   структуры,   прекращению   деятельности   организации   (в соответствии  с  ее  целями  и  задачами).  Рассматривать  функциональные  и дисфункциональные последствия конфликта  можно  только  с  точки  зрения  их баланса.  Нельзя   добиться   однозначно   положительного   или   однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать  как конструктивный, так и  деструктивный  моменты  конфликта  для  организации, подразделений, людей.

      Таким образом, еще на начальном этапе  различные организации разводятся по разным полям деятельности, разграничиваются их функции и снимаются  точки острого соприкосновения и конфликтогенного напряжения.

Список  используемой литературы

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. — М: Издательство «ЮНИТИ» - 2002 г.
2. Бородкин Ф. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск - 2000 г.
3. Веренко И.С. Конфликтология - М.: Издательство «Swiss» - 2000 г.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М. – 2006 г.
5. Войкунский А.А. Я говорю, мы  говорим. Серия «Очерки  о  человеческом  общении» - М.: Прогресс, 2000г Вебер М. Избранные произведения - М.: Издательство «Просвещение» - 2000 г.
6. Гришина Н.В. Психология конфликта – М. – 2006 г.
7. Дафт Р. Менеджмент – Питер, 2007 г.
8. Джинни Скотт Г. Конфликты: пути преодоления – Киев - 2002 г.
9. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии.// Психологический журнал. –2003 г. - № 6.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента – М: Издательство «Новое знание» - 2002 г.
11. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. - М., 2002г. Лисепкий К.С. Конфликт и пути его разрешения - Куйбышев: Издательство «КГУ» - 2000 г.
12. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М. - 2003 г.
13. Рябцев В.Н. Конфликтология -  Ростов н/Д - 2000 г.
14. Смирнов Г.Л. Советский человек – М. - 2003 г.
15. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М. - 2006 г.
16. Mayers B. The dynamics of conflict resolution: a practitioner’ s guide – San-Francisco: Publishing house «Jossey-Bass» – 2000 г.
17. Pondy L.R. Organizatiol Conflict Concepts and Models – Publishing house «Thomas and warren Bennis» - 2006 г.