Концепции управления персоналом на предприятии и организации

      Таблица 1.3.1

      Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культура.

      Позитивная  роль гуманистического подхода в  понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.
2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно – культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
4. В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

2. Концепция “Анализ человеческих  ресурсов”.

      Возникновение концепции “анализ человеческих ресурсов” связано с появлением интереса к персоналу как к  важному ресурсу организации, в  использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существующая система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиски высококлассного специалиста – как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.

      К основным задачам концепции “анализ  человеческих ресурсов” относятся  следующие:

1. предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
2. обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
3. Мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

      Итак, можно сказать, что анализ человеческих ресурсов (АЧР) – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.

      При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен компании принести большую пользу.

      АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

      АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы  и минусы набора специалистов извне  и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет  аналогично решению “сделать или  купить” в производственной сфере.

      Расстановка персонала – процесс распределения  между людьми различных организационных  ролей и задач. В идеале при  расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), 2) развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю – денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

      Проблема  удержания персонала в организации  непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

      На  практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень  текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

1. текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;
2. уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

      АЧР может обеспечить раннюю диагностику  проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния  персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

      Системы оценки и вознаграждения – процесс  оценки персонала является, по сути, суррогатным способом измерения  индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

      Использование персонала – процесс использования  труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат  для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

      Пока  все перечисленное выше можно  рассматривать как своеобразную программу исследований. По одним  направлениям достигнут определенный успех, по другим – это еще предстоит  сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

      Один  из самых распространенных подходов к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) – анализ издержек.

      Под понятием стоимости человеческих ресурсов понимают не только цену их приобретения, но более – их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду.

      Существует  множество концепций издержек в  разных разделах экономической науки, но в общем издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими–либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу – доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

1. Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рисунок 2.1.

Рис. 2.1. Состав первоначальных издержек на персонал.

      Важно отметить, что их состав зависит  от конкретного случая, целей, для  которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

      Издержки  набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование  кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению  затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места – затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

      Издержки  ориентации и формальной подготовки – это затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на новом рабочем месте.

      К косвенным издержкам обучения относятся, альтернативная стоимость времени  инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и  его коллег, связанных с ним технологически.

2. Восстановительные издержки (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 2.2).

Рис. 2.2.  Состав восстановительных

                  издержек на персонал.

      Издержки  ухода могут включать прямые выплаты  увольняющемуся работнику и косвенные  затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

      В зависимости от объекта восстановительные  издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т.е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные  способности, т.е. пользу, которую мог бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными. Определить их крайне сложно. Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения.