Классические теории мотивации

    Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

    Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного  удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 

    2.2.4 Концепция партисипативного  управления

    Концепция партисипативного управления (от англ. participant – участник)базируется на предпосылке, что, если работник заинтересованно принимает участие во внутрефирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, он работает более производительно и качественно.

    Пратисипативное управление открывает работнику  частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве [15,с.185].

    Партисипативное управление может быть реализованно на базе следующих предпосылок.

1. Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудоую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач).
2. 2.Работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда)
3. Работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества,бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявленя)
4. Работники принимают личное и групповое участие в инновационной изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций.
5. Производственные и функциональные подразделеня (учатники, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность ревращения неформальных групп в формальные подразделения.

    Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных  форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов – высокой производительности и качества. 

     Заключение 

    Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых  на предприятиях (фирмах) многих стран  наглядно показал, что каждая в отдельности  модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

    Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны  определенные предпосылки к повышению  роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

    Сейчас  вряд ли надо кого-либо убеждать, что  мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

    В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

    Материальное  поощрение – это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

    У одного и того же человека не может  быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под  влиянием ее меняется личность и связанная  с ней мотивация как система  побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

    Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.  
 
 

    Литература

1. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. – 2001. – № 1. – С.56.
2. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2001. – 174 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛД, 2003. – 189 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Гардарики, 2003. – 520 с.
5. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: ОЛБИС, 199. – 260 с.
6. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Северо-Запад», 1998. –238 с.
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2004. – 294 с.
8. Кабушкин Н.И., Менеджмент туризма: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2001. – 275 с.
9. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Институт психологии РАН, 2002. – 157 с.
10. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА–М, 2003. – 385 с.
11. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 2003. – 206 с.
12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 145 с.
13. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 242 с.
14. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 536 с.