Кадровое планирование

Общие подходы к оценке руководителей также нужны. Об этом свидетельствует как зарубежный, так и отечественный опыт. При установлении уровня и состава вознаграждения руководителей обычно учитывают: общее состояние бизнеса, планы развития компании, остроту конкуренции в данной отрасли; соответствие размеров вознаграждения руководителей компании представлениям акционеров и кредиторов о справедливости вообще и в сравнении с уровнем заработной платы других работников компании. [8]

Помимо окладов, важным компонентом вознаграждения руководителей являются опционы, т.е. предоставление им особых условий покупки акций (по цене ниже рыночной). В случае падения стоимости акций руководителям возмещается разница между первоначальной стоимостью и стоимостью после ее падения на фондовом рынке. Стоимость опциона для руководителей может устанавливаться выше рыночной; руководители могут брать взаймы под акции, получать их под проценты ниже рыночных, используя их для покупки дополнительного пакета акций или недвижимости. Это позволяет оградить руководителей от последствий финансовых неурядиц на рынке ценных бумаг или хотя бы минимизировать потери от колебаний курса акций. [7]

Еще один элемент вознаграждения руководителей - возмещение расходов на личные цели. Речь идет о различного рода услугах, оплачиваемых полностью или частично (предоставление транспорта, оплата билетов на самолет, парковок автомобилей, путевок в санатории и пансионаты, занятий спортом). Очевидно, что подобную практику дополнительного стимулирования руководителей целесообразно расширять и у нас.

Основные принципы оплаты труда руководителей предполагают отражение в их заработной плате сложности труда, масштабов руководства, ответственности и, главное, результатов работы предприятия.  Отношение к оплате труда руководителей, сложившееся в нашей стране, довольно непоследовательное: в бюджетном секторе экономики условия их вознаграждения чрезмерно зарегламентированы, в предпринимательском - пущены на самотек.

Если в организации для оплаты труда применяется бестарифная система, то для установления должностного оклада руководителя необходимо определять фактическую квартальную заработную плату работников, входящих в первую (самую низшую) квалификационную группу. Квалификационный коэффициент этой группы принимается равным единице. Как правило, в эту группу входят работники, имеющие первый квалификационный разряд. Одновременно по табелю определяется отработанное время. Затем полученная сумма заработной платы делится на отработанное время. Исходя из полученной часовой (или дневной) заработной платы определяется месячная ставка и из нее рассчитывается (в кратном размере) должностной оклад руководителя организации. В случаях, когда по бестарифному принципу распределяется весь заработок, следует определить примерный удельный вес премии в средствах на оплату труда и в зависимости от него рассчитать тарифную ставку. [5]

В России установился неписаный порядок, когда в контракте указывается должностной оклад, не увязанный ни со стратегическими, ни с тактическими результатами работы предприятия. При этом руководитель может получать за результаты труда, которые он сам себе определяет, весьма значительные премии. Разумеется, такая практика со временем будет изживаться, но пока ни государство, ни сообщество предпринимателей, ни профсоюзы не могут сколько-нибудь существенно повлиять на позиции предпринимателей и их менеджеров. Для сравнения: во Франции, например, государство как собственник заключает с руководителем не просто контракт, а контракт-план, где предусматриваются важнейшие аспекты деятельности предприятия, система социально-экономических показателей, в рамках которых он и действует. [12]

Бухгалтерия предприятия производит не только начисления заработной платы, но и удержания и вычеты из нее:

· налог на доходы физических лиц;

· по исполнительным документам в пользу других предприятий и лиц;

· для возмещения материального ущерба, причиненного предприятия;

· за товары, купленные в кредит;

· по полученным займам;

· профвзносы;

· для погашения задолженности по выданным авансам, излишне уплаченным суммам, а также подотчетным суммам, не оформленным своевременно;

·   для уплаты административных и судебных штрафов;

· по письменным поручениям о переводе страховых взносов по договором личного страхования.[17]

 

 

Заключение

Развитие организации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организации кадрового планирования – стратегии в области управления персоналом. Кадровое планирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы на уровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне региона или отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретные действия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важным является определение основных источников поступления кандидатов – внутри предприятия или на стороне, самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методик оценки и отбора кадров – разработка Положения о порядке конкурса. После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации является облегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно более коротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамках общей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых и личностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их в комплексе:

1) более ускоренное освоение  новой техники, технологии, специальности;

2) рост производительности  труда;

3) рост образованности  и универсальности специалистов;

4) сокращение текучки  кадров;

5) отсутствие дефицита  в квалифицированных кадров.

Список литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом: Учебник. МН.: Экоперспектива, 2013.

2. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера Учебник. - М.: Книжный дом,2012 .

3. Веснин В.Р. Практический  менеджмент персонала. Пособие по  кадровой работе. - М.: Юрист, 2012.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Юрист, 2014.

5. Волков И.П. Руководителю  о человеческом факторе. Учебник - СПб: «Питер», 2014 .

7. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2014.

8. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. 2012.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2013.

10. Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, Магистерская00. 2012.

11. Денисов В., Филиппов  А. Управление персоналом в быстрорастущих  компаниях. Учебник.- М.: ЮНИТИ,2014.

13. Егошин А.П. Управление  персоналом. - Новгород: Издательство  «Март», 2012.

14. Жариков Е.С. Психология управления. Учебник. - М.: Проспект, 2014.

15. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Учебник - М.: Гардарике, 2014

16. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2013.

17. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2013

18. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник - М.: Дело, 2013.

19. Управление персоналом: учебник для бакалавров/ Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М: издательство Юрайт, 2014.

20. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров/под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. – 2-е изд., перераб. и доп./М: Издательство Юрайт,2014.

21. Управление персоналом организации: учебник/Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М: КНОРУС, 2012.

22. Управление персоналом: учебник/Т. Ю. Базаров. – 10-е изд., стер. – М.: Академия, 2012.