Кадровая политика в системе социальной защиты

    Кадровая  политика  носит   и  общий  характер,  когда   касается  кадров предприятия в  целом,  и  частный,  избирательный,  когда  ориентируется  на решение   специфических  задач   (в    пределах    отдельных    структурных подразделений,  функциональных  или   профессиональных   групп   работников, категорий персонала).

   Кадровая политика формирует: 

• Требования к рабочей силе  на  стадии  ее  найма  (к  образованию,  полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к  “капиталовложениям”  в  рабочую  силу,  к  целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине   и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

       В сфере социальной защиты населения, как в специфической отрасли народного  хозяйства,  кадры играют важнейшую роль.

    В управлении  персоналом  учреждения  выделяют четыре ключевые проблемы. Это:  возрастная,  квалификационная и должностная структуры и оплата  труда.  Каждая  из  этих  проблем  требует  контроля  со стороны  администрации  и  выработки  принципов  решения,  перспективного  и  текущего управления.

    От  состояния  кадров  социального учреждения  зависит   эффективность обслуживания граждан, престижность и перспективность всего учреждения.  Возрастной  состав персонала определяет преемственность навыков и умений в области социальной работы, активность освоения новых технологий в данном направлении и введений инновационных форм обслуживания граждан. Следует иметь ввиду, что возраст специалистов социальной работы не должен и не может быть целью  в  кадровой  политике организации.  Боле того, опыт социального работника  появляется  через 2-3 года  работы  и сохранение  наиболее  квалифицированных специалистов в данном направлении является залогом высокой эффективности работы учреждения и его пристижа.  Однако любое социальное учреждение  в целом должно  планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров  и  предпринимать  необходимые  меры  для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

    Как правило, основные принципы  кадровой политики вырабатываются  администрацией социального учреждения,  но  реально подбор  персонала необходимо осуществлять в каждом подразделении организации независимо. 

1. Критерии  оценки кадровой политики

 

    Для полного анализа кадровой  политики  любой  организации  необходимо  выделить критерии оценки:

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень  текучести кадров;

3. Гибкость  проводимой политики;

4. Степень  учета интересов работника, производства и т. д.

 Количественный  состав  организации   для   удобства   анализа   обычно

подразделяется  на категории:  а) руководствующий (менеджерское  звено  и обслуживающий); б) на мужчин и  женщин; в) пенсионеров и лиц,  не  достигших 18- летнего возраста, г) работающий и находящийся в отпусках  (напр.  по  уходу  за ребенком, без содержания  и  пр.),  д)  работающих  в основном отделении или подразделениях организации  и т.п. 

    Качественный  состав организации в свою   очередь обычно  подразделяется  на: а) сотрудников с высшем,  средним  специальным, средним и прочим  образованием, б) по опыту работы в социальной сфере; в) повышение квалификации сотрудниками и прочие факторы.

        Уровень текучести  кадров  –  один  из  самых  показательных  критериев кадровой политики любой организации. Конечно, текучесть  кадров  можно  рассматривать  и  как  положительное явление, и как отрицательное.

    Во-первых, расширяются возможности  работника, и  увеличивается  его  способность  к адаптации.  

    Во-вторых, коллектив  учреждения «освежается», происходит приток новых людей,  а,  следовательно, новых идей.

    Гибкость  кадровой политики  оценивается  исходя  из  ее  характеристик: стабильности  или   динамичности.   Кадровая   политика   должна   динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

        Степень  учета  интересов   работника  рассматривается   в  сравнении  со степенью  учета интересов производства. Исследуется   наличие  или  отсутствие  индивидуального подхода к работникам предприятия. 

• Совершенствование кадровой политики

 

    Для   улучшения   кадровой   политики   обычно   проводятся   следующие мероприятия:

• Усиливается системность в подборе кадров и  охватывается  этой  работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;
• Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях,   кандидатах,   ответственность    рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения,  назначения и введения в должность.

    Если  брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют  поднять  на новую ступень всю работу по подбору кадров.

    В целях стабильной работы организации, планирования ее  развития  очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики учреждения. В большинстве   случаев   отделы   кадров   или   службы   управления человеческими   ресурсами   больше   привыкли    заниматься    планированием численности работников в учреждении. Их главная задача -  добиться  чтобы в организации было  столько  работников,  сколько  должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

        Желательно проводить анализ  факторов внешней среды, чтобы   убедиться  в том, что имеется  предложение определенных  профессий   для  комплектования  личного  состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на  трудовые  ресурсы  любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров. В  итоге  может  быть  разработана  согласованная  кадровая   политика,  включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров,  а также  политика  отношений  между   администрацией   и   работниками.   Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы  использования трудовых ресурсов.

    Концепция планирования использования трудовых ресурсов  проста.  Но  ее реализация сложна. Корпоративная стратегия  не  всегда  развивается  гладко, так как не всегда вовремя имеется  в наличии техника, или  она  не выполняет те задачи, которые прогнозировались.  Иногда  существует  большая,  чем это предполагалось  текучесть кадров  в некоторых областях   производства   и регионах.  Планировавшийся набор кадров  не  ведется.  Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные  листки  дискредитированы.  В результате планы не выполняются.  Однако  существование  плана,  по  меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения  и контроль за   его   выполнением   могут   помочь   скорректировать   отклонения    от стратегического направления.

    План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с  целью  произвести  расчеты  относительно   числа   служащих,   которые   потребуются   организации,    и профессиональной  структуре,  которая  будет необходима  в данный  период.

    Следует  также  принять  решения  об   источниках   потенциального   набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того,  чтобы  потребности организации  и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или  моральное, были известны будущему составу служащих. Так как учреждения берут на  работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в специалистах различного профиля, сеть  набора  служащих  должна  быть  достаточно  широкой и разнообразной.

    Многие  кадровые службы учреждений принимают   также   участие   в ежегодных встречах  с выпускниками  высших  учебных заведений   с   целью обеспечить их информацией о возможностях  карьеры.  Источники набора  более служащих на руководящие должности разнообразны, среди  них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору  кадров,  а также консультанты по поиску руководящих административных работников.

      Очень важно создать резерв  для набора  высококвалифицированных   кадров  в  целях привлечения на свободные вакансии специалистов  высокого  класса.  Если  это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

          Резерв кадров обычно  бывает  внутренним  и  внешним.  Внешний   резерв кадров  обычно  ведется   на  уровне  внешних  источников  (например  выпускники учебных заведений и т.п.).  При подборе какого-либо  кандидата из  него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от  его  результатов  принимается решение о приеме кандидата на работу.

          Для  внутреннего  резерва   характерно  то,  что   подпор   необходимых кандидатов  на  вакантные   или  планирующиеся   к   освобождению   должности (например  выход  сотрудника  на  пенсию  или  декретный  отпуск)  ведется  в динамике внутри самой организации. На основании анкет с  личными  данными  и проведения ряда  собеседований  с  претендентами  на  должность,  происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника  уже известны,  т.к.  он  уже работает  в данной  организации   и   нет   такой необходимости в изучении,  как это свойственно для внешнего  источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс  выполняемого  объема  работ сотрудника,   с   ним   обычно   проводит   на   начальном   этапе    отбора непосредственный руководитель данного подразделения или  какой-либо  куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим  данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям  без потери  качества труда.

  II.  Оценка персонала как фактор повышения эффективности кадровой политики в социальных учреждениях.

  2.1. Методы оценки персонала 

    В большинстве современных социальных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их деятельности. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

    Оценка  персонала осуществляется для определения  соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно:

• отобрать кандидатов при приеме на работу;
• определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
• оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда;
• сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;
• выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации;
• подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения.¹

    В результате оценки открывается широкое  поле деятельности, как для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.

  Оценка  персонала состоит из трех этапов:

1. разработка методики и выбор метода оценки персонала;
2. организация и проведение оценки в организации (в подразделениях, отделениях и т.п.);
3. использование результатов оценки в работе с персоналом.

  Существует  множество методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены  в таблице.2