Кадровая политика современной организации

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к производству, подготовка к конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, нужна ли специальная подготовка.
2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. В основе лежит исключительная компетентность фирмы в одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Это позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. К кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других – кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро вводить в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
3. Вертикальная интеграция – нужно определить, что более выгодно закупать компоненты, или производить самостоятельно. В данном случае кадровая политика решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых производств.
4. Диверсификация – вторжение действующего предприятия в новые области производственной деятельности с целью повышения своей экономической устойчивости. Ориентирована на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров с уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку.
5. Стратегия переноса капитала – состоит в изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещение их в прибыльные. Реализация данной стратегии в кадровой политике может повлечь экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, увеличение численности в прибыльных сферах.
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо направления в деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов и прекращения деятельности. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников и необходимостью выплат различного рода пособий.

    Анализ  функционирования отечественных предприятий показывает, что на практике используются все виды стратегий развития предприятия. Однако важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников. 

1.3.Прогнозирование  как основа выработки  кадровой стратегии.

     Обеспечение высокого качества кадрового потенциала – это один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности  предприятия. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу.

     Предварительной  стадией   планирования   кадровой   работы   является прогнозирование,  которое  служит  основой  подготовки  плановых  решений  и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры  и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого  и  настоящего и исходит из целей развития предприятия.

     Прогнозирование строится на основе переработки необходимой  информации и состоит из следующих  этапов:

• этап 1 – ретроспекция: изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);
• этап 2 – диагноз: определение характера и состояния  кадровой  работы на основании всестороннего их исследования;
• этап 3 - выбор метода: наиболее ответственный этап в  прогнозировании кадровой работы;
• этап 4 – прогноз: предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.

     К основным методам  планирования  и  прогнозирования  кадровой  работы относятся: балансовый метод  планирования, метод сравнительного плана,  метод экспертных   оценок,    системный    анализ,    моделирование,    экономико-математические методы и другие.

     Балансовый   метод   планирования   –   заключается   в   установлении динамического  равновесия  между  персоналом,  с   одной   стороны,   и   их распределением в соответствии с потребностями производства – с другой.

     Метод системного анализа  используются,  в  основном,  при  разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.

     Экспертные  оценки  представляют  собой  особый  вид  количественных  и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых  процессов и определяются  на  основе  суждений,  высказанных   экспертами   (научными работниками и специалистами-практиками). 

1.4.Условия,  влияющие на кадровую  политику.

     Кадровая  политика является важнейшей составной  частью управления организации. В этом качестве она находит свое воплощение в совокупности принципов и технологий, распространяющихся на всю систему  работы с кадрами (отбор, оценка, продвижение, обучение), призванную обеспечить достижение целей и задач организации. Иными словами, стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

     На  кадровую политику действуют различные  факторы. Данные факторы можно разделить  на внешние и внутренние  факторы  по отношению к организации.

     Рассмотрим  факторы внешней среды. Их можно  объединить в две группы.

     Первая  группа – это нормативные ограничения. Так присутствие в нормах некоторых  стран запретов на применение тестов при приеме на работу, вынуждает  службы управления персоналом быть  избирательными в процессе отбора и приема персонала на работу.

     Вторая  группа внешних факторов – это  ситуация на рынке труда. Ориентируясь на ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования и профессиональный состав свободной рабочей силы.

     Факторы внутренней среды можно разделить  на:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с организацией, ориентированной на развертывание производства.
2. Стиль управления закрепленный, в том, числе и в структуре организации. Организации, построенной централизованным образом, требуются  различные по составу профессионалы, по сравнению с организацией, предпочитающий принцип децентрализации.
3. Условия труда. Наличие не привлекательных для работников условий труда вынуждают службы управления персоналом создавать специальные программы привлечения и удержания сотрудников организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим успешной и продуктивной работе.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, важны следующие цели:
• Максимальное включение мастерства и опыта сотрудника;
• Обеспечение конструктивного взаимодействия членов коллектива;
• Получение адекватной информации о работниках, способствующей формированию целей, задач кадровой политики.

1.5.Планирование  затрат на персонал и методы определения их эффективности.

    В условиях рыночной экономики планирование  и  анализ  показателей  по труду  имеет особое значение.  Именно  этими  способами  можно  выявить  пути сокращения  затрат  труда  на  выпуск  продукции,  а  также  наибольшие резервы для повышения эффективности конкурентоспособности организации.

    Результаты  трудовой деятельности соизмеряются с  затратами на персонал и служат основой  для формирования системы стимулирования и мотивации труда.

    Затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

    Затраты на персонал включают в себя: оплату произведенной работы; выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени; премии и вознаграждения; стоимость бесплатного питания; предоставления жилья; стоимость профессионального обучения; обеспечение персонала одеждой; налоги на заработную плату.

    В соответствии с Налоговым Кодексом РФ в расходы работодателя на персонал включаются:

• все начисления работникам в денежной и натуральной форме, стимулирующие начисления и надбавки;
• компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда;
• премии и единовременные поощрительные выплаты;
• расходы, связанные с содержанием работников, предусмотренные контрактами и коллективными трудовыми договорами.

    По  целевому назначению все расходы  организации на персонал принято  подразделять на основные и дополнительные. Основные расходы включают в себя заработную плату и премии. К дополнительным расходам относятся: единый социальный налог, страховые взносы по добровольному медицинскому страхованию, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение сотрудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты.

    Кроме того, в дополнительные расходы включаются также и социальные расходы, а  именно: оплата транспортных расходов, оплата медицинских и оздоровительных услуг, компенсация расходов на питание, оплата спецодежды и пр.

    Оценка  затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации  производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

    Затраты найма и отбора – это все  затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места – затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки – затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

    Восстановительные затраты (издержки замещения) – это  сегодняшние затраты, необходимые  для замены работающего сейчас работника  на другого, способного выполнять те же функции.

    Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

    Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету  затрат, включаемых в себестоимость  продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых  за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

    Оценка  затрат на рабочую силу с позиций  государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и другим.

    Понятие «эффективность» предполагает сопоставление  затрат и результатов. Повысить эффективность  – означает с меньшими затратами  получить лучшие результаты.