Кадровая политика на предприятии. Функции кадровой службы

    К внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся:

    - реорганизация  подразделений фирмы (их образование,  закрытие, объединение или разделение);

    - изменение  функций подразделений;

    - создание  бригад с делегированием им  дополнительных полномочий;

    - определение  продолжительности рабочего дня  или рабочей недели.

    В результате таких мероприятий происходит обогащение труда, изменения содержания профессий, меняется профессионально-квалификационный состав требуемых кадров.

    Почему  определение продолжительности рабочего дня является важным способом решения кадровых задач?

    Современная теория по экономике труда разделяет  издержки по обеспечению фирмы кадрами  на переменные и постоянные. К переменным относятся издержки, величина которых  колеблется пропорционально количеству применяемого труда, т.е. зависит от продолжительности рабочего времени. К данному виду издержек относится заработная плата и связанные с ней выплаты социального назначения. 

    Постоянные  издержки (их еще называют квазипостоянными) включают издержки, не зависящие от количества применяемого труда и, в частности, от продолжительности рабочего дня или недели. К данному виду издержек относятся содержание кадровых служб (включая издержки по найму и обучению работников), некоторые виды социальных выплат, которые не зависят от длины рабочего дня или недели.

    С учетом описанного разделения издержек фирма имеет возможность альтернативного  выбора между численностью применяемых  работников и продолжительностью рабочего дня или недели, в рамках которого учитываются специфические издержки на организацию и виды социальных выплат работникам.

    Такой подход особенно важен для фирм с  резко колеблющимся составом работников в краткосрочном временном периоде.

    К внешним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности фирмы в кадрах, относятся:

    - отсечение  неэффективных видов деятельности;

    - расширение  или сокращение контрактных отношений  (заказы на сторону);

    - гибкие  формы найма;

    - использование  посреднических фирм, занимающихся  кадрами.

    В результате такого рода действия фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (частично или полностью) издержки и ответственность за их использование.

    Когда потребность работников сформирована фирмой, ее удовлетворение может быть обеспечено двумя основными способами:

1. за счет найма работников;
2. за счет подготовки фирмой собственных работников.

    Нам уже известно, что оба способа  обеспечения фирмы кадрами представляют собой альтернативные типы кадровой политики – рыночной и внутренней, политики «купи кадры» и политики «сделай кадры».

    Как два типа политики, эти способы  представляют собой альтернативные подходы к кадрам. А с практической точки зрения их противопоставление – в значительной мере условно. На практике нужно учитывать следующее:

    - Прежде чем обучать работника внутри фирмы, его необходимо нанять на работу. И следовательно, процедура найма распространяется на всех работников фирмы без исключения. Вместе с тем любой вновь принятый работник нуждается в определенной подготовке, по крайней мере в такой, которая обеспечит его адаптацию в новых трудовых условиях.

    - Независимо  от выбора фирмой кадровой  политики, в ее составе в той  или иной пропорции присутствуют  работники, как нанятые со стороны,  так и подготовленные внутри  фирмы.

    Если  в практической работе фирмы противопоставление этих двух способов обеспечения кадрами в значительной мере условно, то для выработки кадровой политики необходимо иметь аргументы, раскрывающие преимущества того или иного способа.

    Преимущества  и недостатки этих способов видны уже на уровне их характерных черт.

    Характерные черты найма:

1. невысокие издержки подготовки нужных работников (прежде всего работников массовых профессии);
2. небольшие сроки получения нужных работников;
3. необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы;
4. отсутствие необходимости долгосрочного планирования;
5. сопротивление работников к инновациям;
6. открытость для наблюдения со стороны конкурентов.

    Характерные черты подготовки фирмы собственных  кадров:

1. значительные издержки подготовки кадров;
2. риск потери вложений в подготовку;
3. значительные сроки получения необходимых кадров;
4. высокая адаптация работников к условиям фирмы;
5. необходимость долгосрочного планирования;
6. снижение сопротивления работников инновациям;
7. закрытость для наблюдения со стороны конкурентов;
8. высокий имидж на рынке труда.

    Интересный  материал дает также сравнительный  анализ степени риска, которому подвергаются характеристики деятельности фирмы  при выборе того или иного способа  обеспечения фирмы кадрами.

    Характеристика  риска, связанного с обеспечением фирмы кадрами, представлена в таблице (Приложение 2).

    Примечание: Степени риска: В – высокая, Н  – низкая, У – умеренная.

    Еще одним аргументом выбора того или  иного способа обеспечения фирмы  кадрами может служить то, как  при этом складываются отношения работников фирмы.(Приложение 2) .

    Для российских фирм, активно осваивающих  новые для себя методы работы в  условиях рыночной конкуренции, прием  и подготовка кадров наиболее продуктивно  соединилась в модели самообучающейся  организации. Ее признаками являются:

    - частичная  или полная смена поколений  менеджеров;

    - одновременная  учеба нового поколения.

    На  Нижегородском масло-жировом комбинате (НМЖК) перемены начались с приходом в 1996г. Нового директора – Николая  Нестерова. Под руководством нового администратора комбинат, находившийся на грани банкротства, вплотную приблизился к лидерам. Сегодня он – одно из самых престижных мест работы в Нижнем Новгороде.

    Отправной точкой для восхождения комбината  стал Торговый Дом. В настоящее время  через него проходит 95% сбыта продукции комбината. Главная проблема, по оценке Н.Нестерова, заключалась в кадрах – почти никто на комбинате не умел торговать. Для реализации же планов нового руководителя требовалось большее число продавцов, умеющих работать по-новому и способных конкурировать с западными компаниями. Сначала кандидатов искали на бирже, на других предприятиях, с помощью объявлений, но задача не решалась. Тогда обратились в отделы кадров вузов, подняли архивы на всех краснодипломников в возрасте от 28 до 32 лет. За два года  было проинтервьюировано более полутора тысяч человек. Иногда собеседования продолжались в течение полутора месяцев. «В первую очередь искали ребят, - вспоминает Н.Нестеров, - которые будут ездить. Нужны были толковые и непорочные (из торговли никого не взяли)».

    Произошло массовое обновление ключевых работников сначала в торговом отделе, а затем  во всех ключевых службах – в  экономическом отделе, службе внешнеэкономических  связей, юридической, безопасности, информационных технологий. Круглые отличники, приглашенные в юридическую службу, по словам директора, «вытащили миллиарды через суды, арбитражи, никто тогда не штрафовал железную дорогу, а мы это делали на сотни миллиардов».

    Учебный центр на комбинате появился в  августе 1997г. А до тех пор вновь принятые менеджеры собирались каждую субботу на тренинги и семинары. Директор учебного центра Елена Жукова сформулировала идею работы учебного центра следующим образом:

    «Когда  управленцы ощущают некий образовательный  затык, учебный центр должен найти  преподавателей и консультантов, которые  могли бы его преодолеть. И хотя у учебного центра есть определенный план работы, основную пользу приносят как раз такие занятия по требованию».

    Важную  учебную и воспитательную функцию  на НМЖК сыграли 28 центров финансового  учета, которые ежемесячно защищают свои бюджеты на финансовом комитете – главном органе комбината⁹. 
 

2.2. Планирование кадров

 Кто занимается управлением кадрами? На этот вопрос нет однозначного ответа. Многое зависит от размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, сложившегося опыта разделения обязанностей между функциональными службами, а также между штабными и линейными руководителями.

 В крупных  российских хозяйственных организациях подразделениями, выполняющими задачи по управлению кадрами, традиционно являются следующие:

 - Отдел кадров (ОК).

 - Отдел труда  и заработной платы (ОТиЗ).

 - Отдел технического  обучения (ОТО).

 - Отдел охраны  труда (ОТ).

 - Отдел научной  организации труда (НОТ).

 Как правило, работу по управлению кадрами возглавляет  заместитель директора по кадрам и социальным вопросам, однако многие из перечисленных подразделений  не находятся в его подчинении (ОТиЗ, ОТ, НОТ).

 В советское  время в кадровую работу и организацию трудового процесса были активно включены политические организации (КПСС и ВЛКСМ) и профсоюзы, которые своей специфической деятельностью также заменяли многие профессиональные обязанности кадровых служб.

 В ходе рыночных преобразований выявить потребность перестроить организацию кадровой работы, придать ей целостность. В реорганизующихся российских фирмах стали создаваться Центры оценки персонала (ЦОП), а в более радикальных случаях – кадровые центры с новыми подразделениями. Одна из схем кадрового центра представлена на рисунке (Приложение 6).

 Даже при  организации вполне современной  структуры кадровых служб не существует ясности в ответе на вопрос о том, кто и за что отвечает в работе с кадрами. Эти сложности объективны, они возникают из-за того, что на работу по управлению кадрами выполняют не только специализированные (штабные) подразделения и специалисты по управлению кадрами, но и руководители производственных процессов.

 В частности, распространенной и не всегда обоснованной ситуацией является приписывание специализированным кадровым службам ответственности за сверхплановую текучесть кадров, высокий уровень прогулов и других нарушений трудовой дисциплины. Такой подход позволяет смягчать ответственность производственных руководителей за плохие условия и организацию труда и отсутствие возможностей у работников реализовать и повысить свою квалификацию.

 Чтобы обоснованно  распределить обязанности и ответственность  за работу по управлению кадрами, следует  знать, из каких функций состоит  эта работа. На рисунке 2 представлены 6 основных функций управления кадрами (Приложение 7).

 Планирование  численности и состава кадров – это сфера внутрифирменного планирования, в ходе которого оцениваются  потребности в кадрах и определяются источники и действия для их покрытия.

   В ходе организации работ по планированию кадров решаются следующие задачи, представленные в таблице на рисунке 3 (См. приложение 2).

Над решением первых трех задач по планированию кадров совместно работают специалисты  по кадровому менеджменту и линейные руководители. Ядром этой работы является анализ, планирование и конструирование рабочих мест, а ее важным результатом – технологическое и финансовое обоснование текущей и перспективной структур занятости.

Наиболее распространенными  способами оценки перспективной структур занятости являются следующие.

• Управленческая (экспертная) оценка. Предполагается, что управляющие обладают достаточной информацией о будущей, а следовательно, дополнительной потребности в кадрах. Получение экспертной оценки может происходить как по принципу движения информации снизу (от линейных руководителей) вверх, так и сверху вниз (когда высшее руководство доводит до сведения планирующих органов подразделений о производственных и кадровых изменениях).
• Анализ коэффициентов. С помощью коэффициентов, характеризующих динамику выпуска продукции и роста производительности труда, рассчитывается динамика численности работников.