Кадровая политика на предприятии. Функции кадровой службы

   Формирование и осуществление кадровой политики существенно зависит от национально-культурных особенностей функционирования бизнеса. Основное различие двух конкурирующих между собой практик японского и американского менеджирования как раз и состоит в кадровом менеджменте. Американский ученый японского происхождения, специалист в области управления У.Оучи сопоставил японскую и американскую модели кадровой политики. Выявленные им характеристики этих моделей представлены в таблице.[15]

   Кроме того, У.Оучи сформулировал признаки модели, названной им «Z», которая совмещает наиболее перспективные черты американской и японской моделей (характеристика модели «Z» также представлена в таблице).

    По всей видимости, Россия также должна ориентироваться на создание собственной модели управления кадрами, соединяя западные принципы управления с чертами самобытной российской культуры. Важным фактором в данном направлении хозяйственных перемен является трудовая (а более широко – хозяйственная) мораль (Приложение 1).

   Мораль  – (от лат. moralis – нравственный) регулирует поведение людей на основе общезначимых ценностных требований, которые люди приписывают своему поведению и поведению других и которые функционируют в обществе как нормы морали. Нормы морали могут иметь как всеобщий характер (например, христианские ценности), так и локальный характер (например, ценностные ориентиры трудовой группы или определенной социальной среды – наемных работников, предпринимателей и т.п.).

   А теперь рассмотрим кадровую политику с точки зрения ориентации на рыночные и внутриорганизационные возможности.[11]

   Найм  как способ обеспечения фирмы  кадрами выражает особый тип кадровой политики фирмы – политику найма, основная особенность которой –  ориентация на внешние возможности  комплектации и стимулирования кадров. Такая политика называется также «купи кадры». В чистом виде этот способ обеспечения фирмы кадрами предполагает, что она нанимает работника, который абсолютно заменим и не требует никакой дополнительной подготовки. На практике такие  случаи весьма редки. И, как свидетельствует статистика (отечественная и зарубежная), примерно 70% работающих проходят полные или частичные циклы подготовки на производстве.[1]

   Применительно к современным хозяйственным  условиям политика найма, ориентированная в основном на рынок рабочей силы, как правило, перестает быть эффективной. Дефицитность и уникальность многих профессий, потребность в обеспечении непрерывности технологических перемен, уникальность самого трудового процесса, исчерпание традиционных побудительных мотивов к труду заставили фирмы создавать внутренние механизмы удовлетворения их потребности в кадрах. В противоположность политики найма этот тип кадровой политики можно называть внутренней кадровой политикой или политикой «сделай кадры».

   Основой внутренней кадровой политики является подготовка, переподготовка, повышение  квалификации и (как результат) продвижение  работников внутри фирмы. В этом случае найм выступает как первая фаза (первая ступень) включения работника в  организацию. В современных условиях это ответственная ступень, так как именно на этой ступени происходит оформление взаимных обязательств работника и фирмы – оформляется трудовой договор (контракт), в котором оговариваются взаимные обязанности и ответственности сторон.

   Вложение фирмой денег в квалификацию работников меняет положение этих работников на рынке труда, позволяя им перейти на работу в другую фирму в случае, если та предложит им более высокую заработную плату. Этой другой фирмой может оказаться фирма, которая не вкладывает денег в подготовку собственных кадров, осуществляя противоположную политику – политику найма⁶. 

    Современные  фирмы ищут способы, с помощью которых они могут обезопасить свои вложения в человеческие ресурсы. Для этого они стремятся распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации издержек из фонда оплаты труда, получая в том или ином объеме поддержку со стороны правительственных или муниципальных органов власти. Но главными способами «самострахования» вложений средств в подготовку работников является ступенчатая система подготовки и повышения квалификации и органично связанная с ней система продвижения работников, система использования схем индивидуальной карьеры работников.

   Схемы или модели индивидуальной карьеры закрепляются с развитием специальных организационных построений, в частности, формированием так называемого внутреннего рынка труда, инструментов зарплатного и незарплатного стимулирования. В основе схем карьеры лежит профессиональная подготовка и переподготовка работников, их обучение и оценка в соответствии с целями фирмы.

   Для поддержания карьеры необходима разработка долгосрочных планов обучения и продвижения работников,  создание  реальных стимулов и возможностей продвижения по службе. Из таблицы (Приложение 1), в которой приведены характеристики американской и японской моделей кадровой политики, видно, что японские фирмы стремятся поддерживать специализированную карьеру работников, а американские фирмы – развитие и рост работников, которые связывают с переменой профессии, переходом в другое подразделение или фирму. Такой подход к карьере называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой стороны, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы. 

   Специалисты считают, что не существует идеальной  модели управления и нельзя выработать универсальную кадровую политику. Реальная политика – это творческий процесс, но тем не менее ее  выбор во многом зависит от внешних и внутренних условий функционирования фирмы.

Внутренние  условия управления кадрами:

1. Размер фирмы. Одним из важнейших критериев, на основе которого определяется размер фирмы, является численность работников.

Численность работников в фирме представляет собой важную предпосылку, обуславливающую выбор  той или иной схемы управления кадрами, начиная от личностных отношений  руководителя с подчиненными и кончая вопросами набора и обучения персонала.

  Ясно, например, что в фирме, численность которой составляет 5-6 человек, ее руководителю трудно выдерживать дистанцию в отношениях с подчиненными исключительно формальными методами. И наоборот, в фирме, насчитывающей сотни работников, ее руководителю приходится использовать большой набор формальных инструментов, чтобы управлять своей большой «армией».

  От размеров фирмы зависит также, насколько иерархизированы и формализованы отношения между членами фирмы, а следовательно, избираемые руководством инструменты стимулирования и стиля отношений с подчиненными.

   У малой фирмы значительно меньше возможностей самостоятельно готовить кадры, обеспечивать сотрудникам продвижение по службе и т.п., поэтому она может практиковать следующие варианты кадровой работы:

- самостоятельно  решать свои проблемы;

- действовать  в фарватере крупной фирмы;

- объединяться  с другими фирмами, искать для  этого поддержку и помощь государственных  (муниципальных) органов. 

2. Хозяйственно-правовая форма.  Конечно же, в управление персоналом многое зависит от того, является ли фирма собственностью одного лица, крупной корпорации, товариществом на паях и т.д.когда в конце 80-х годов государственные предприятия стали переходить на аренду, никакая сила не могла помешать им в ущерб инвестициям и производительности перераспределять доходы в фонд заработанной платы. Аналогичная ситуация сложилась на крупных российских предприятиях, в приватизации которых активное участие приняли трудовые коллективы. Противоположную позицию занимают небольшие фирмы, являющиеся собственностью работников, которые очень часто сами себя весьма жестоко эксплуатируют и ограничивают в доходах.

3. Особенности технологии  и выпускаемой  продукции. Цели и способы решение кадровых вопросов в фирме существенно зависят от того, какая технология в ней используется, какая продукция (серийная, массовая, единичная) производится, имеет ли производство непрерывный или прерывный характер и т.п.

4. Фаза жизненного цикла фирмы. Важно также, в какой фазе жизненного цикла находится фирма. Ведь достаточно очевидно, что в разные периоды функционирования фирмы (период роста, кризисы развития, преобразования и т.п.) цели и средства решения ею кадровых вопросов конкретизируются по-разному.

5. Специфичность трудовых ресурсов. Данный параметр также воздействует на формирование кадровой политики фирмы. Под специфичностью трудовых ресурсов понимается такие профессионально-квалификационные и культурные особенности кадров, которые являются результатом специализированных инвестиций и которые не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях.    Специализированные вложения в квалификацию и культуру работников осуществляет как фирма, так и сами работники. Будучи реализованы, эти вложения делают трудовые отношения фирмы и работника комплиментарными, т.е. их невозможно прекратить без причинения взаимных убытков. Специфичность трудовых активов обуславливает доверие и лояльность между партнерами⁷. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИРМЫ КАДРАМИ

2.1. Способы обеспечения фирмы кадрами

   Служба по подбору и управлению персоналом (кадровая служба) представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой и некоммерческой организации.

   Существует  расхождение в представлениях о службе управления персоналом и существующей реально службе или функциях, распыленных по многим структурным подразделениям предприятия, организации. Кроме отдела кадров, функциями управления персоналом на многих предприятиях занимаются: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, профсоюзная организация, отдел техники безопасности, служба главного технолога, отдел технического обучения и т.д⁸.

Служба персонала  решает следующие задачи:

- осуществление  работы по подбору, расстановки и использованию рабочих и специалистов;

- формирование  стабильно работающего трудового  коллектива;

- создание кадрового  резерва;

- организация  системы учета кадров.

Полноценная служба персонала обычно включает в себя несколько секторов с четким разделением функций:

- сектор учета  и анализа кадрового делопроизводительства.  В его компетенцию входит разработка  кадрового плана в бизнес-плане  организации, подготовка штатного  расписания, долджностных инструкций, учет кадров, создание базы данных  о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д.

- сектор подбора  специалистов (рекрутинга) занимается  комплектованием штата, кадровым  планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д.

- сектор потенциала  обучает нового работника, вводит  его в должность, организует  обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д.;

- сектор мотивации  проводит исследование индивидуальной  и групповой  мотивации, проводит  аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п.;

- сектор социальной  политики создает благоприятный  психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития.

Если организация  не очень большая, эти сектора  могут быть объединены.

Одной из наиболее важных функций кадровой службы предприятия (или сотрудника, ответственного за работу с кадрами) является документирование трудовых правоотношений.

    При рассмотрении связей общих целей  фирмы с целями кадрового менеджмента  уже говорилось, что основополагающими  в области кадрового менеджмента  являются структурные решения, связанные  с определением стратегии фирмы, ее организационного построения, внешних и внутренних связей. Именно на этой стадии формируется потребность фирмы в кадрах.

    И прежде чем фирма прибегнет к  тому или иному способу обеспечения  себя работниками (решит, какую форму  найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно и т.п.), она способна воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние.