Эволюция методов управления персоналом

Анализ рабочих мест применяется при: подготовке и описании рабочего места, спецификации рабочего процесса, проекте рабочего места, подборе сотрудников и их приёме на работу, оценке результативности труда по производительности, подготовке кадров и совершенствовании квалификации, планировании карьеры и продвижению по службе, оплате труда, безопасности труда.

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса используют 4 метода: наблюдение, собеседование (интервью), анкетирование, список обязанностей работника. При любом из этих методов вначале собираются данные о рабочем месте, затем изучается сам процесс: рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет работник.

Большинство задач, связанных с проектированием организации труда и его нормированием, решается исходя из информации, получаемой в результате исследований трудовых процессов.

Т.к. трудовые процессы отличаются друг от друга не только содержанием, но и продолжительностью, то исследуются и затраты времени на их выполнение, а также определяется эффективность использования рабочего времени работников и оборудования, т.к. человек осуществляет трудовой процесс, применяя машины и оборудование.

Исследование трудового процесса предполагает анализ всех его характеристик, влияющих на затраты труда и эффективность использования производственных ресурсов. Изучаются конструктивно-технологические параметры оборудования, его соответствие изготовляемой продукции и эргономическим требованиям; профессионально-квалификационные, психофизиологические и социальные характеристики работников; условия труда, применяемая технология, организация рабочего места, его обслуживание и т.д. Исходя из целей исследования выбираются методы получения и обработки информации.

При организации труда наибольшее значение имеют две задачи, связанные с исследованием трудовых процессов:

1. определение фактических затрат времени на выполнение элементов операций (трудовых движений, действий, приемов и т.д.);
2. установление структуры затрат времени на протяжении рабочей смены или ее части.

Определение длительности выполнения элементов операций необходимо для разработки нормативов времени, выбора наиболее рациональных методов труда, установления составляющих норм времени, анализа качества норм и нормативов.

Данные о структуре затрат рабочего времени используются при разработке нормативов времени обслуживания рабочего места и подготовительно-заключительного времени, оценке эффективности использования рабочего времени, анализе существующей организации труда и производства.

В соответствии с целью исследования выделяют следующие методы:

1. Хронометраж. Служит для анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов операций.
2. Фотография рабочего времени (ФРВ). Применяется для установления структуры затрат рабочего времени на протяжении рабочей смены или ее части. Если при хронометраже объектом изучения, как правило, являются затраты времени на конкретный вид продукции, то при ФРВ фиксируются затраты времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени. При этом элементы оперативного времени выделяются укрупненно (до приемов или комплексов приемов).
3. Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов производственной операции.

В зависимости от целей анализа трудового процесса используются различные технические средства: секундомеры, хроноскопы, кинокамеры, телекамеры и др.

Все методы исследования затрат рабочего времени включают следующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных, анализ результатов и подготовка предложений по совершенствованию организации труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Перемещенческий процесс персонала.

Система профессионального перемещения - это процесс перемещения работника с одного рабочего места на другое как по горизонтальной, так и по вертикальной иерархии, предопределенный как потребностью работника в труде высшей квалификации, так и потребностями организации.

Система профессионального перемещения в организациях может разрабатываться отдельно как для рабочего, так и для управленческого персонала. Для рабочих она может происходить в следующих формах:

• перемещение из более тяжелых, малоквалифицированных рабочих мест на рабочие места более квалифицированного и творческого труда;
• получение высшего квалификационного разряда (в пределах одной профессии);
• овладение второй смежной специальностью;
• назначение бригадиром, мастером;
• выдвижения работников, которые получили высшее образование, на должности руководителей и специалистов.

Управление профессиональным перемещением на предприятиях осуществляется в соответствии с планами профессионально-квалификационного роста рабочих.

Однако важнее является процесс профессионального перемещения руководителей и специалистов. Пребывание руководителя длительное время на одной должности негативно влияет как на самого работника, так и на результаты хозяйственной деятельности коллектива в целом. Это происходит потому, что инициативность начинает снижаться, человек привыкает к недостаткам, ему тяжелее становиться воспринимать инновации, а замечание и критика со стороны других кажется неприемлемым. Критическими периодами работы на руководящей должности ученые считают: процесс вхождения в должность (первые полгода), переход к стадии оптимальной производительности (2,5-3 года), некоторые признаке ее снижения (через 6-7 лет).

Целесообразно составлять планы профессиональных перемещений как в целом по предприятию, так и по отдельным структурным подразделениям, даже если количество работающих в организации незначительное. Разработка таких планов будет способствовать овладению работниками смежных специальностей, обеспечению взаимопонимания в коллективе и будут направлять на достижение общей цели. Считается неверным, даже недопустимым с точки зрения теории кадрового менеджмента, перемещения руководителей через несколько иерархических степеней. Следует предусматривать поэтапное прохождение всех необходимых должностей.

Целью системы профессионального перемещения является обеспечение более обоснованного подбора, расстановки, перемещения и назначения работников в соответствии с условиями производства.

 

 

6. Анализ и оценка обучения персонала.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда оплаты труда.

Обучение - один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

Задачи обучения персонала предполагают совершенствование имеющихся и освоение новых навыков, более сложных работ, освоение новой техники и технологии, изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение качественных показателей, освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Различают три вида обучения :

• подготовка - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения:
• повышение квалификации - обучение с целью совершенствования знаний, умений, навыков в связи с ростом требований к профессии или повышением должности:
• переподготовка - освоение новых знаний, умений, навыков в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Выделяют две основные формы обучения : с отрывом от производства и без отрыва от производства.

Методы обучения персонала разделяют на две большие группы: на рабочем месте и вне рабочего места.

Среди методов обучения на рабочем месте традиционно выделяют: инструктаж, разъяснение и демонстрация приемов работы, смена рабочего места (ротация).

Методы обучения вне рабочего места: лекция, конференции, семинары, ситуационный анализ (кейсы), групповая дискуссия, деловые игры, ролевые игры, самостоятельное обучение, дистанционное обучение, тренинг

Цели обучения должны быть четко определены, измеряемы, реалистичны и ориентированы на практику. Лучше всего, если сотрудники смогут применить полученные знания, умения и навыки сразу, т. е. по окончании обучающей программы.

Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий кадрового менеджмента, самого сотрудника и его руководителя.

Поскольку затраты на обучение это инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Оценить эффективность каждой отдельной программы обучения достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоящих перед программой целей.

В подобных случаях можно использовать косвенные методы :

• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
• оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Для упрощения оценки дохода от обучения можно использовать:

1. оценку контрольной группы, когда одна группа участвует, а другая - не участвует в обучении. При сравнении финансовых результатов их деятельности может быть виден результат обучения (это относится, например, к менеджерам по продажам). Но это применимо в основном к менеджерам по продажам:
2. экспертную оценку, когда эксперты взвешивают вклад различных факторов (PR-акций, рекламы, обучения и др.) в результативность компании, а затем на основании полученных оценок происходит оценка результатов обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.  Адаптация новых сотрудников, роли, функции, назначения.

Адаптация в организации - это процесс взаимного приспособления работника и организации. Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. снижение издержек по поиску и найму нового персонала;
2. снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
3. формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
4. сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Выделяют следующие формы адаптации:

1. Профессионально-производственная адаптация - освоение своих прямых функциональных обязанностей. Цель - освоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и их эффективное применение на практике.
2. Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.
3. Организационная адаптация - сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, с правилами внутреннего распорядка, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.
4. Социальная адаптация - процесс вживания работника в социальную среду (внедрение в среду, принятие и усвоение норм и ценностей этой среды, активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов).
5. Экономическая адаптация. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты.

Адаптация работы к персоналу предполагает:

• организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;
• регулирование ритма и продолжительности рабочего времени;
• выработку и построение организационной структуры;
• распределение функций, прав и обязанностей, конкретных заданий;
• оптимизацию систем стимулирования и поощрения труда работников по принципу адресности и особых заслуг.