Экспертные методы в практике подготовки управленческих решений на ОАО «Молоко» (г. Советск)»

  В данной таблице мы можем наблюдать, что в течение трех лет  было  увеличение основных фондов.  В период с 2006 года по 2008 год наибольший удельный вес занимают здания, к 2008 году они составляли 6434 тыс. руб., или 55, 9%, их удельный вес возрос на 3238 тыс. руб. Вторым показателем, занимающим также наибольший удельный вес, являются машины и оборудование, их рост увеличился на 476 тыс. руб или на 28,7%.

  Рассмотрим  показатели эффективности основных средств в таблице 3. 
 
 

Таб.3 «Показатели  обеспеченности и эффективности  использования основных средств»

     Основной  обобщающий показатель – фондоотдача.

  Этот  показатель с 2006 года к 2008 году увеличился на 56,9%. На предприятии наблюдается увеличение эффективности использования основных средств за счёт увеличения фондоотдачи. Наблюдаем, что показатель фондоемкости в течении 3 лет практически не изменялся, а фондовооруженность предприятия с 2006г по 2008г  колеблется, и наблюдается снижение на 17,2% или на 6,5 тыс.руб..

  Рентабельность  ОПФ, определяющая соотношение прибыли  до налогообложения к среднегодовой  стоимости основных средств, увеличилась  по сравнению с 2006г. на 33,3 п.п.

  Для производства продукции необходимы также и оборотные средства. Состав и структура оборотных средств  представлена таблице 4. (Приложение В)

     На  основании данных таблицы можно  рассмотреть эффективность использования  оборотных средств (таб.5)

  Табл.5- «Эффективность использования оборотных  средств»

 

     По  таблице видно, что коэффициент  оборачиваемости уменьшился на 36,1% по отношению к базисному году. Тогда как продолжительность  одного оборота увеличилась на 56,3%. Но не смотря на это в течении 3 лет, мы можем наблюдать увеличение рентабельности. По отношению к 2006году она возросла на 6,9%. Это связано с темпами  роста чистой прибыли предприятия. 

  Также для анализа эффективности деятельности предприятия необходимо рассмотреть  его обеспеченность трудовыми ресурсами (таб.6).

  Табл.6 – «Состав и структура работников предприятия»

  В течение 3 лет  численность работников на предприятии была не стабильна. В 2007г наблюдается снижение численности на 29% или на 28 человек, но уже к 2008 году наблюдается увеличение на 20% или на 17 человек. В основном изменения происходили в составе основных работников, которые составляю основную долю в структуре всех работников предприятия.

  Данные  представленные в таблице 7 свидетельствуют  о росте производительности труда  на предприятии. Несмотря на то, что  за анализируемый период стоимость  валовой продукции уменьшилась  на 10,5%., выручка от продаж увеличилась  на 38,9 
 
 

  Табл.7. «Показатели  производительности труда»

 

  Финансовые  результаты деятельности предприятия.

  У предприятия ОАО «Киров - Лада»  основным видом деятельности является продажа легковых автомобилей. Оценка результатов финансовой деятельности предприятия производится по таким  показателям, как выручка и прибыль  от продажи продукции, полная себестоимость  проданной продукции, рентабельность продаж и затрат (таблица 8).(Приложение Г)

  За 3 года мы наблюдаем тенденцию к  увеличению во всех финансовых показателях. Так выручка от продажи продукции  увеличилась на 38,9%  или на 101296 тыс. руб., полная себестоимость проданной  продукции увеличилась на 43%. Прибыль  от реализации продукции с 2005 года по 2007 год возросла на  4839 тыс. рублей, был совершен значительный рывок  по сравнению с 2003 годом, практически  в 3 раза. Все это в целом способствовало увеличению рентабельности затрат и  продаж практически в 2 раза.

 

    3. Принятие решений с помощью системного анализа на примере ОАО «Киров-Лада».

    3.1. Постановка задачи  и формирование  модели систем

    Как уже говорилось выше теория принятия решений – быстро развивающаяся  наука. Часто при принятии управленческих решений используется системный  подход (анализ), который предполагает применение различных методов.

    Ежедневно предприятие сталкивается с вопросом принятия решений того или иного  рода. Они могут отличаться своей  стихийностью, масштабами и последствиями. На вопросы коллектив работников ОАО “Киров-Лада” отвечает при  каждой возникающей необходимости.

    Безусловно, существуют и формализованные мероприятия, на которых присутствует как представители  аппарата управления, так и нижестоящие  работники. Каждый понедельник в  строго назначенное время в кабинете директора проходит совещание, на котором  обговариваются все планы на предстоящую  неделю и подводятся итоги прошедшей  недели.

    Это является очень удобной формой решения  многих проблем, но не всегда оптимальной. Порой на предприятии возникают  такие ситуации, которые требуют  дополнительных обоснований, расчетов и подкрепления со стороны руководства. Все это вынуждает проводить  внеплановые совещания.

    Для более совершенной, гибкой и более  рациональной форме принятия решений  предложим предприятию воспользоваться  методикой для принятия управленческих решений с помощью программы  OCENKI. Данная программа позволит с помощью круга определенных экспертов (в нашем случае ими будут специалисты и руководители предприятия) выявить схожие мнения и разногласия в принятии тех или иных предложенных мероприятий.

    Модель  представляется в виде дерева целей, т.е. графического отображения основных элементов системы с учетом их взаимосвязи и соподчиненности.

    

    Рисунок 2 – Дерево целей по совершенствованию принятия и реализации управленческих решений на ОАО «Киров-Лада».

       Дерево  целей «разрастается» от нулевого уровня до отдельных ветвей четвертого уровня сверху вниз. Нулевой уровень –  это глобальная цель; первый уровень  включает общие подцели, необходимые  для реализации глобальной цели; мероприятия  второго уровня конкретизируют альтернативные способы достижения подцелей первого  уровня; третий уровень – способы  реализации мероприятий второго  уровня; и четвертый уровень –  затраты ресурсов на реализацию мероприятий  третьего уровня (рис. 3).

Рисунок 3  - Схема затрат ресурсов на реализацию мероприятий третьего                       уровня. 

3.2. Решение модели системного анализа.

    Решение модели начинается с формирования группы экспертов. В нашем случае мы взяли 5 экспертов, по которым на основе характеристики необходимо рассчитать коэффициент  компетентности. (Таблица 9).

    Таблица 9 – Расчет компетентности экспертов.