Изменения и риски в проектах

     Компоненты

     Система контроля изменений в проекте  может быть реализована при использовании следующих компонентов:

     Форма запроса на изменение (Приложение 1). Данные документ используется для фиксирования данных о предполагаемых изменениях, что позволяет отслеживать основную информацию об изменениях. Форму запроса на изменения можно использовать для документирования запросов на изменения в проекте. Устные запросы на изменения могут быть забыты, их трудно учитывать, в то время как письменным запросам на изменения можно присвоить порядковый номер и отслеживать их статус.

     Уникальный  идентификационный  номер. При подаче запроса на изменение на оценку целесообразности внесения изменений, запросу присваивается уникальный идентификационный номер, который позволяет улучшить связь и контроль предстоящих изменениями.

     Журнал  контроля изменений (Приложение 2). В Журнале контроля изменений можно регистрировать письменные Запросы на изменения. В журнале будет храниться информация не только об одобренных запросах на изменения проекта, но также и об отклоненных. Иногда дельные предложения отклоняются, о чем приходится жалеть позже. Ведение журнала, позволяет надеяться, что информация о накопленном опыте будет использована в следующих проектах.

     Группа  контроля за внесением  изменений. Это группа, включающая в себя не значительное количество участников проекта, принимающие решения о внесении изменений или отклонения запроса на изменения.

     1.5. Методики минимизаций изменений проекта

     Для предотвращения внесений изменений  в проекты необходимо использовать следующие методики, которые позволяют  снизить потребность во внесении изменений.

     Уточнение задания. При формировании заказа на проект следует уделять значительное внимание проблеме заказчика, а как следствие и формулировкам целей и задач проекта, которые являются основой технического задания на проект.

     Четкое  определение требований, как к результату проекта, так и к самому проекту в целом.

     Контроль  требований. Контроль и отслеживание взаимодействия исполнения требований предъявленных к проекту, начиная с первоначальных коммерческих задач и заканчивая техническими требованиями на проектирование, способствует уменьшению вероятности возникновения потребности в изменении проекта.

     Официальное утверждение проводимых мероприятий. Любые проводимые мероприятия должны быть официально утверждены, т.е. зафиксированы документально.

     Участие заинтересованных сторон. Для принятия адекватного решения необходимо включать в деятельность по внесению изменений участников проекта.

     Использование правильного подхода  к выполнению проекта. Данная методика больше относится к управлению рисками, но процессы контроля изменениями и управления рисками тесно связаны друг с другом. Представленные ниже методики способствую уменьшению числа изменений в любых проектах.

• акцент на задании и планировании проекта;
• короткие временные рамки (не боле 1 года);
• контрольные испытания;
• поэтапное внедрение;
• оценка результатов, выполненных этапов проекта.

     Использование иерархической структуры  работ (ИСР) для отображения  полного перечня  работ. ИСР позволяет в полном объеме отобразить предстоящие работы, классифицируя их. Анализ ИСР поможет увидеть незапланированные ранее работы, а также элементы работ, которые могут подвергнуться изменениям.

     Контроль  допущений и ограничений. Данная методика также является частью плана по реагированию на рискованные ситуации, которая способствует  удерживание в общей «картинке» допущения и ограничения. Изменения, связанные с допущениями и ограничениями всегда оказывают воздействие на проект.

     1.6. Выводы

     На  основании вышеизложенного материала  можно сделать ряд выводов.

     Любые изменения в проекте, вносимые со стороны заказчика, связаны с неверной формулировкой его проблемы; не адекватной оценкой ситуации, в которой он находится; или выбранная технология решения проблемы не соответствует реальности и т.д. Причин может быть множество, но если начались запросы на изменения, то «корень зла» надо искать в первых этапах реализации проекта, а уже потом обрабатывать необходимые изменения.

     Система контроля изменений должна являться частью плана проекта и должна быть воплощена в жизнь, как и сам проект.

     Для того чтобы внедрить систему управления изменениями, необходимо следующее:

• Разработать формальную процедуру управления изменениями. Для этого нужно определить перечень действий, который будет выполняться в стандартной последовательности, что позволит упорядочить работу с изменениями.
• Разработать и начать использовать документы, которыми участники проекта будут пользоваться для управления изменениями. Например, запросы на изменения будут подаваться в письменном виде на стандартном бланке.
• Распределить роли и зоны ответственности между участниками проекта, чтобы между ними было понимание того, кто имеет право подавать запросы на изменения, без чьего утверждения изменение не может быть реализовано, кто должен проследить за тем, чтобы изменение было выполнено.

     Руководителю  проекта нельзя автоматически принимать  запросы на изменение. В противном случае не избежать ситуации возникновения феномена расползания рамок проекта, когда проект становится не реализуемым из-за неконтролируемого числа внесенных изменений. Любое изменение должно пройти через технологический процесс.

     Но  существует и другая крайность: некоторые  изменения проекта могут быть логичными и способствовать успешной реализации проекта. Поэтому любому руководителю проекта необходимо взвешивать все «за» и «против» прежде, чем принять решение в пользу или об отказе того или иного изменения.

     В любом случае все вносимые изменения  должны быть зафиксированы, степень  их выполнения должна отслеживаться  и находиться на постоянном контроле у руководителя проекта.

     Принимая  к реализации изменение, необходимо учитывать и то, что оно может  привести к ситуации риска в проекте. Именно поэтому крайне важен анализ последствий принятых изменений проекта, а в дальнейшем и адекватное управление возникающими рисками.

 

      II. Риски в проекте

     Управление  рисками в проекте позволяет  спрогнозировать и определить различные  помехи, угрожающие успешному завершению проекта, дать им оценку и разработать методы реагирования на них.

     2.1. Понятие «риски в проекте»

     Риск  – это неопределенное событие, которое в случае возникновения может повлиять на успешное завершение проекта [4].

     Риск - это то, что подразумевает потенциальное  негативное влияние на ресурс или  какую-либо характеристику ценности, и  это влияние может возникнуть как во время текущего процесса, так и в будущем. Риск обычно означает вероятность потери.

     Также под проектными рисками понимается, как правило, предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности.

     Из выше сказанного, можно сделать вывод, что риски, как правило, возникают в ситуации неопределенности. Соответственно с последствиями влияния такого рада ситуаций менеджеру проекта необходимо работать, управлять ими.

     Риски могут быть внешние, внутренние и  смешанные.

     Внутренние  риски. Эти риски непосредственно зависят от деятельности руководителя проекта, команды проекта и других участников, которые могут активно управлять рисковыми ситуациями. Поэтому внутренние риски в достаточной степени управляемы.

     Внешние риски. Они возникают вне зависимости от проектной деятельности и порождаются окружением проекта. Они могут учитываться участниками проекта и в некоторой степени быть управляемыми. Важно заметить, что внешние риски можно разделить на две качественные группы:

• предсказуемые (но неопределенные) – изменение цен, усиление конкуренции на рынке, изменение курсов валют, изменения в налогообложении и т. п.;
• непредсказуемые – природные катастрофы, срывы в финансировании из-за смены руководства, неожиданные внешние социальные эффекты и т. п.

     Неотъемлемой  частью управления рисками являются источники их возникновения, т.к. основным способ предотвращения негативного  влияния риска на проектную деятельность и ее результат является контроль и мониторинг источников риска. В книге Грегори Хорина «Моя первая книга об управлении проектами» приведены наиболее распространенные источники рисков.

 

     2.2. Основы управления рисками

     Управление  рисками подразумевает под собой процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

     Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

• Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
• Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

     Все эти процедуры взаимодействуют  друг с другом, а также с другими  процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются  как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

     Методы  и средства идентификации риска

     Списки  объектов контроля – чаще всего формируются в зависимости от источника рисков.

     Построение  блок-схем. Блок-схемы способствуют пониманию участников проекта причины и следствия риска.

     Обзоры. Ориентированы на опросы разных участников проекта и способны помочь выявить риски, которые не были определены на этапе планирования.

     В результате использования приведенных  выше методов у руководителя проекта формируется перечень объектов контроля, который создается на основании источников риска, а также обозначаются потенциально рисковые события, к которым можно отнести форс-мажорные ситуации (стихийные бедствия или уход одного из членов команды и т.д.), проявляются основные симптомы рисковых ситуаций, что в последствии позволяет выстраивать ряд действий по предотвращению или избеганию риска в проекте.