Исследование специфики мотивации сотрудников предприятия ООО «Евросеть»

1. Тренинги командообразования это сплочение людей, приобретение ими навыков конструктивного общения, помощь в построении взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе.

2. Карьерный рост и ответственность является ответственность за конкретные проекты и радость от достигнутого успеха, при активном использовании делегирование полномочий, участие в проектных группах.

3. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники, позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий.

4. Информационные источники,  например, печатные издания или внутренний корпоративный сайт. Новости компании, поздравления сотрудников с достижениями, приветствие новичков и тех, кто получил повышение, - все это производит впечатление на людей.

5.Конференц-звонки. Это очень важный вид мотивационных мероприятий при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в разных городах или даже странах. Современные средства связи легко позволяют организовать конференц-звонки, в некоторых компаниях даже обеспечивается видеосвязь. Главное в мероприятии - то, что каждый член коллектива чувствует свою принадлежность команде, причем не раз в год на корпоративном мероприятии, а постоянно.

6. Награды, это эффективный инструмент мотивации, в отношении большинства людей, которые присуждаются по итогам работы за период времени или по достижении сотрудником определенных ступеней карьеры.

7. Конкурсы, они могут быть бессрочными и однократными. Участие в состязании, а тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании.

8. Поздравления сотрудников  с достижениями. Этот инструмент мотивации подразумевает не награждение и не победу в конкурсе, а отдельные поздравления членов коллектива с достижениями в работе, возможно, незначительными в масштабе всей организации, но значимыми с точки зрения развития потенциала каждого сотрудника¹².

9. Поздравление с личными  и гражданскими праздниками, подарки. Это могут быть такие поводы, как: работа в выходные в период бизнес - планирования, удачно завершенный проект, важное инновационное предложение и т.д. Поздравления могут быть в устной форме, например, похвала, лучше в присутствии всего коллектива, в виде электронного письма (хорошо, если об этом будет знать не только его получатель) или в виде небольшого поощрения. Все это располагает к высокому уровню лояльности к компании и заслуживает дополнительного положительного подкрепления, в результате чего сотрудник будет мотивирован на дальнейшие успехи.

10. Построение коммуникаций. Хорошо простроенная система коммуникаций внутри компании, своевременное оповещение о нововведениях, проектах, стратегических планах оказывают самое благотворное влияние на их мотивацию. Для ключевых сотрудников, как правило, важно быть в курсе дел всей организации и жить не слухами, а фактами¹³.

11. Выполнение новой, масштабной, нестандартной задачи. Это и вызов профессиональным амбициям, и возможность самореализации.

12.Создание комфортных условий труда на рабочем месте.

13. Положительный имидж компании на рынке труда.

Психологический механизм нематериальной мотивации лучше всего работает, когда сотрудник ощущает недостаток социального признания в жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СПИЦИФИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЕВРОСЕТЬ»

 

2.1 Общая характеристика  предприятия ООО «Евросеть»

ООО «Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла, основана в 1997 году российскими предпринимателями Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным. Первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94 точками в 2002 г.)¹⁴.

Основными направлениями  деятельности компании являются осуществление  розничной торговли сотовыми телефонами, портативной техникой, аксессуарами и иными товарами, а также подключение  абонентов к операторам связи.

В 2004 г. Группа диверсифицировала  свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и  расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и Украине.

В 2001-2004 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. — с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.

Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам¹⁵.

Динамика количества салонов  сети представлена в таблице 5. Прирост  количества салонов на конец 2006 года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2005 года составил 64%. Количество городов присутствия салонов связи «Евросеть» в конце 2005 года составляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых для компании городах (рис 2.1).

 

 

Рис. 2.1 Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»

 

Нужно отметить, что в 2007 году произошло увеличение численности  персонала на 14 человек (открылись  еще два салона) при одновременном  росте производительности труда  на 7,95%. Таким образом, можно говорить о потенциале роста производительности труда. Нужно отметить рост основных производственных фондов на 8,5% также  за счет приобретения оборудования для  двух новых салонов.

В настоящее время компания управляет более 4700 салонами в России и Республике Беларусь. Доля компании на российском рынке сотовых телефонов SIM-карт составляет 32% по итогам 3 квартала 2011 года (рис. 2.2 и 2.3).

 

 

Рис. 2.2 Доли продаж сотовых  телефонов в компании ООО «Евросеть», в %

 

 

Рис. 2.3

В салонах компании представлены не только технические новинки рынка  мобильной электроники, но и широкий  выбор дополнительных услуг¹⁶. Сегодня, в ООО «Евросети» можно приобрести и оплатить авиабилеты, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, оплатить штраф ГИБДД, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить сотовый телефон и многое другое.

 

2.2 Исследование специфики мотивации сотрудников предприятия ООО «Евросеть»

Известный российский ритейлер «Евросеть» изменил мотивационную схему для продавцов. Александр Малис президент компании «Евросеть», начал данный эксперимент примерно год назад с московских салонов, и сейчас новая система мотивации распространена на все остальные салоны компании в России. Он считает, если раньше прибыль магазина распределялась практически пропорционально между всеми продавцами, то теперь лишь 50% от вознаграждения сотрудника идет из такого «общего котла». Другая же половина формируется исходя из того, сколько прибыли принес данный конкретный сотрудник. Дополнительно в каждом салоне было введена должность директора магазина (вместо старшего продавца), который также финансово заинтересован в высоком уровне продаж¹⁷.

Я думаю, что такая мотивационная политика «Евросети» выстроена очень грамотно, создавая необходимые стимулы для индивидуального успеха и, в то же время, сохраняя заинтересованность в командных результатах.

Новая схема значительно  увеличила возможности каждого  сотрудника по уровню заработка в  компании, что напрямую отразилось на общей прибыли магазинов. По словам Александра Малис, доходность каждого магазинов выросла в среднем на 5-7%.

Однако, не каждый сотрудник обладает необходимым уровнем предпринимательского мышления. По данным компании отлично адаптировались к новой схеме лишь 20-25% персонала компании. С остальными сотрудниками постоянно проводятся «разъяснительные» мероприятия с целью показать каждому всю личную для него выгоду. Естественно такой процент – это уже хороший результат, так как людей предпринимательского склада обычно не так много.

Руководство сети сообщило также, что компания вернула в  практику проведение различных акций  среди сотрудников компании. Например, лучшие продавцы в начале 2011 года и  в конце прошлого года получили в  качестве бонуса по автомобилю, средняя  стоимость которого для первого  призового места составила 1,5 миллиона рублей. Представители компании отмечают при этом, что все затраты на внутренние программы по мотивации  персонала, окупаются сполна, обеспечивая  более высокий уровень продаж.

Также в данной компании существуют такие мотивационные  средства, как премии и бонусы это разновидность материальной мотивации, хотя такая мотивация может принести как пользу, так и вред, если этот инструмент неправильно использовать. Я считаю, что многие работодатели ошибочно полагают, что сам по себе факт премии должен воодушевить сотрудников и побудить их работать интенсивнее, если выдача премий основана на субъективных ощущениях директора, а не на каких-либо объективных и четких критериях, то это будет очень большой ошибкой. В этом случае компания получит совершенно противоположный результат, столкнувшись с демотивацией своих сотрудников¹⁸.

Другая ошибка, которая  также встречается, не так уж и редко, связана с отсутствием конфиденциальности в вопросе премирования, когда у сотрудников компании нет четкого понимания «кто и за что» получает бонус. Это также сильно демотивирует сотрудников.

В ходе моих исследований выяснилось, что наиболее распространенная ошибка многих руководителей – это выплата премиальных даже тогда, когда сотрудники не достигают поставленных целей. На эти же «грабли» и наступили руководители компании «Евросеть». Ее руководство как будто опасается, что сотрудники начнут увольняться, если не получат премию, однако, последствия необоснованного поощрения имеют плачевные результаты в виде отсутствия дальнейшего роста производительности работы персонала, но руководитель компании быстро исправил свою ошибку.