Исследование специфики мотивации сотрудников предприятия ООО «Евросеть»

Делая выводы из выше изложенного  материала, мне бы хотелось подытожить точкой зрения Б.Ю Сербинского: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками». И для полной ясности понятия мотивации приведу пример из книги «Управление персоналом» (рис. 1.2):

Рис. 1.2 Смысл понятия мотивация

1.2 Специфика мотивации персонала в организации

Специфика мотивационного процесса имеет яркую индивидуальную окраску. Изменение специфики мотивации зависит от типа личности, рода деятельности, источника потребностей. Поэтому для любого менеджера очень важно знать, каким образом сотрудники организации стремятся к удовлетворению собственных потребностей. Специфика мотивации отражается на совокупной модели мотивации в достижении целей организации. Общий вид специфики модели мотивации представлен на рис. 1.3

Рис. 1.3 Модель специфики мотивации

Рассмотрим специфику  мотивации, которая классифицируется зависимости от основных групп потребностей: материальную и нематериальную⁵.

Если говорить о материальной мотивации, то она заключается в   стремлении к достатку, более высокому уровню жизни – зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации. Например: Захаров Н.Л. в своей книге «Специфика социальной системы России», приводит такой пример, материальной мотивации: Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. – На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту»⁶. Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех). Хотелось бы упомянуть о прежней модели стимуляции на данном предприятии. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям. Новая система же стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

Я использую этот пример как исходный материал для анализа. Но для этого необходимо сначала рассмотреть основные характеристики стимулов и пояснить действие стимула на поведение работника (или работников)⁷.

Во- первых:  мотивирующий стимул должен дать ожидаемый эффект,  в результате которого повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, если приводит вообще, которая сохраняется в течение определенного времени (см. рис.1.4). Я думаю это идеальная модель, в которой ожидаемый эффект отличается от реального поведения работника. Это я могу объяснить тем, что работнику необходимо оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

Рис.1.4 Первый вариант: поведение мотивированного работника

В ходе моего анализа выявились  четыре поведенческие фазы стимулированного работника:

I фаза – оценки работником  стимула; 

II фаза – роста производительности  работника (вследствие принятия  стимула);

III фаза – инерции (стимул, вследствие привыкания, начинает  утрачивать свою силу);

IV фаза – депрессии,  угасание активности, снижение производительности (стимул утратил свое мотивирующее  действие).

Во-вторых, мы видим не мотивирующий стимул. Смысл, которого заключается в краткосрочном влиянии, или же вообще является без эффектным. Я думаю, что оценивающая фаза часто занимает краткосрочный период. А  вот фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума, при этом происходит слияние фаз инерции и депрессии, поэтому активность быстро падает. Это видно на рисунке 1.5

Рис.1.5 Второй вариант: поведения немотивированного работника

Из этого следует, что в рассмотренном мною примере, работники не смогли в полной мере понять стимул, не являющийся ключом к мотивации работника, а также, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками. Потому, что стимул являлся незначимым средством манипуляции, а не мотивации⁸. Если бы руководителем был применен специфичный мотивационный стимул, ориентирующий человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тогда бы производительную активность работников была бы на высоте.

Руководителю данного  предприятия надо было применить  более распространенные виды мотивации, которые приемлемы к работникам России, хотя многие зарубежные страны уже давно пользуются именно этим способом, но, тем не менее, не каждое ноу-хау может дать положительный  результат. Существует много различных  видов материальной мотивации, которые  подошли бы в данной ситуации, например, обычная заработная плата, сущность которой является совокупность вознаграждений в денежной или/и натуральной форме, полученных работником в зависимости от количества, качества затраченного им труда и результатов деятельности всего предприятия. В учебнике⁹ Самоукиной Н. В. «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах» подробно излагается данный метод, в котором говорится, что заработная плата представляет собой доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Следовательно, существуют конкретные условия для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором для работников:

• если она непосредственно связана с результатами деятельности;
• если работник придает ей решающее значение;
• если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;
• если она соответствует объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной организации).

Конечно же, для значимости мотивирующего эффекта заработной платы необходимо выполнение всех перечисленных выше условий иначе результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате. В России сохраняется высокое значение зарплаты, по этому применения этой мотивации актуально для нее. Считается, что примерно для 70% работников заработная плата имеет первостепенное значение.

Попробуем разрабатывать три ее компонента:

1. стабильность зарплаты работникам (оклад);
2. ежегодно меняющуюся часть зарплаты (доплаты и надбавки);
3. ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (премиальные).

В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое  значение заработная плата имеет  для конкретного работника.

Основная трудность заработной платы, как мотивирующего средства заключается в том, что обычно ей придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации недооцениваются.

Следующая специфика материальной мотивации, которую руководитель рассмотренного нами ранее предприятия мог применить  в данной ситуации это бонус. Бонус выплачивается по результатам деятельности работника раз в квартал, полугодие или в год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы, подробно изложен материал о бонусной мотивации в справочнике по управлению персоналом¹⁰ Рощиным Д. «Дороже денег. Мотивация руководителей», где результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручка, объем выпуска.

Еще одна специфика материальной мотивации - опционные программы, концепция которой заключается в системе, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное развитие компании, командную работу является опционные программы. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях он, как правило, короче). То есть сотрудник получает право выкупать акции компании через несколько лет по текущей цене.

По мимо материальной мотивации существует – нематериальная мотивация.

Нематериальная мотивация имеет цель стимулирования работников суть, которой состоит в создании у них чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты. Нематериальная мотивация не относится к формам прямого материального вознаграждения.

Существуют основные виды нематериальной мотивации¹¹: