Исследование организационной культуры на ОАО «Лукойл-Пермь»

     Таблица 3.1.

     Мероприятия по формированию оптимальной модели организационной культуры 

 

     Рассмотрим  предложенные мероприятия более подробно.

     1. Подбор сотрудников необходимо  проводить в подразделениях в  соответствии с их пожеланиями (это позволит улучшить микроклимат в коллективе).

     2. Необходимо проводить осмысленный  найм и обучение персонала (высококвалифицированный персонал – основа качества производимого товара). Следует отметить, что необходимо устраивать курсы обучения прямо на предприятии, помогать новым сотрудникам перенимать опыт. Это усилит взаимопомощь.

     3. Что касается мотивации сотрудников,  то можно выделить несколько направлений

     I. Материальное стимулирование:

     а) установление премий за перевыполнение плана;

     б) использование премий за повышение  качества продукции

     в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

     II. Социальные потребности: 

     а) сохранение неформальных групп, если они  не наносят организации реального  ущерба;

     б) поощрение поддержки одним сотрудником  другого;

     в) создание в каждом подразделении  духа единой команды за счет проведения конкурсов между подразделениями по объемам произведенного.

     III. Потребности в уважении:

     а) привлечение подчиненных к формулировке целей;

     в) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

     IV. Потребность в самовыражении:

     а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

     б) возможность продвижения подчиненных  по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

     в) предоставление подчиненным сложных  работ, требующих от них полной отдачи.

     Все данные мероприятия позволяют улучшить организационную культуру.

     Администрация ОАО «Лукойл-Пермь» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.

     Дух единой команды предполагает наличие  благоприятного внутреннего климата  в коллективе.

     Можно выделить следующие элементы корпоративной  культуры, проявляющиеся в ОАО «Лукойл-Пермь»:

     - прием руководством фирмы своих  сотрудников независимо от ранга.  Для этого выделено определенное  время, причем сотрудник может  обратиться на подобном приеме  с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;

     - вполне допустим разговор руководителя  с подчиненными за чашкой чая  или кофе;

     - работники получают благодарность  за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только с глазу на  глаз.

     Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

     - существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками  и руководством - с другой;

     - идет свободное движение информации «по горизонтали» и «по вертикали»;

     - характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;

     - восприятие каждым сотрудником  задач организации осуществляется  как «своих, непосредственно его касающихся, проблем».

     Учитывая  то, что в компании существует оптимальная, по мнению опрошенных, организационная культура, необходимо скорректировать лишь некоторые ее негативные особенности. Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.

     Как показало исследование, необходимо, чтобы  работники стали более терпимы к личным потребностям, следует усилить организованность кадров.

     Потребность изменить элементы организационной  культуры может быть вызвана четырьмя факторами:

     1. Потребность в нестандартном функционировании и повышении производительности.

     2. Желание заинтересованных лиц внести изменения. Руководство производства хочет усилить взаимодействие сотрудников.

     3.  Кризис, связанный с нестабильностью внешних факторов.

     ОАО приходится реагировать на потребность в культурных изменениях в организации, нежели самой проявлять инициативу по введению изменений.

     Итак, организационная культура исследуемого отдела кадров однородна и является культурой достижения, что позволяет унифицировать процедуру дальнейшего анализа и распространить полученные выводы на весь объект наблюдения как целое.

     Наличная  структура ценностей свидетельствует  о том, что прежние формы организационно-культурного  поведения в исследуемых группах  находятся под давлением все расширяющихся практик корпоративного поведения и из-за незавершенности ценностного комплекса подобного поведения потенциал влияния «производственных низов» на выработку целей и задач минимален.

     Высока  культура скоординированности и  регламентированности деловых отношений, что способствует воспроизводству стереотипов рационального организационного поведения и закрепляется на уровне сознания работников в их установках и отношении к управленческой структуре в целом.

     Несомненно, здесь работают традиционные принципы и схемы управленческой культуры, заложенные в годы формирования отечественного железнодорожного транспортного комплекса.

     При этом основой организационного взаимодействия большинство опрошенных считают  строгое выполнение должностных  инструкций, что в принципе повышает  устойчивость организационных отношений, однако снижает роль самодисциплины как дополнительного фактора организационной устойчивости, что так же отмечено респондентами.

     Бизнес  ОАО «Лукойл-Пермь» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».

     Такие документы можно вручать новым  сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию  и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.

     В результате нормы и правила поведения  подчинены достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.

     Например, нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться в свободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом костюме, будет выглядеть белой вороной, и если он вовремя не изменит своих предпочтений в одежде, то может наступить отторжение его «старыми» сотрудниками, т.к. в костюме он «не свой».

     К таким нормам и правилам можно  отнести то, как принимаются решения  в компании, с кем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.

       Формализация норм и правил  в ОАО «Лукойл-Пермь» позволяет:

     - сделать ее более понятной  для новичка, а во многих  компаниях и для давно работающих  людей, 

     - повысит прозрачность принятия  управленческих решений, а значит  повысить управляемость компании,

     - оценивать те или иные правила  и нормы с точки зрения адекватности  текущим и стратегическим задачам,  и при необходимости вносить  необходимые изменения, 

     - формировать стандарты поведения  в удаленных или вновь открываемых  подразделениях компании.

     2. Принципы поощрения и наказания

     Этот  индикатор показывает то, что на самом деле ценится в компании. В организации поощряется инициативу.

     Анализ  принципов поощрения и наказания  помогут отфильтровать истинные ценности в организации и выявить  реальные критерии эффективности и успешности персонала и руководства.

     Условия создания эффективной корпоративной  культуры ОАО «Лукойл-Пермь»:

     •    наличие четкого видения направленности организации;

     •    активная приверженность высшего руководства  новым ценностям и осознание им необходимости перемен;

     •    подчеркивание руководителями своими поступками и поведением происходящих в корпоративной культуре перемен;

     •    поддержка перемен в культуре всеми системами в организации;