Исследование организационной культуры на ОАО «Лукойл-Пермь»

     7) Стабилизационная - развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

     Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

     Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой,также организационная культура  может  быть  сильная и слабая. Рассмотрим подробнее классификацию оргкультуры.

     Субкультуры  получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. ¹⁹ 

1.3. Типология организационных культур 

      Существует  большое количество типологий организационных  культур.

      Рассмотрим  в данном параграфе некоторые  из них.

        Одним из первых специалистов  в области управления и развития  организации был Роджер Харрис. Он выделял четыре типа организационной культуры:

     1. Культура достижения: базируется  на самовыражении с акцентом  на рост, успех и признание;

     2. Культура взаимопомощи: базируется  на общности с акцентом на  тесные взаимоотношения, ценности, услуги друг другу и взаимную  интеграцию.

     3. Культура власти: базируется на  «выживании» с акцентом на  силу, твердость и непреклонность;

     4. Культура роли: базируется на  безопасности с акцентом на  порядок, стабильность, контроль  и выгоды.

     Организационная культура, основанная на власти, базируется на неравномерном доступе к ресурсам. Харрисон определяет ресурсы как нечто, что контролирует одно лицо, и в чем нуждается другое лицо. Это определение охватывает широкий диапазон вещей. Деньги, конечно же, в том числе. Но помимо них к ресурсам можно отнести: безопасность, возможность принимать решения, условия работы и доступ к другим людям, общение с которыми важно для исполнения служебных обязанностей и т.д. Держатели власти при данном типе организационной культуры используют ресурсы для вознаграждения и порицания других и управления их поведением.

     Как указывает Харрисон, организациям с  культурой властного типа обычно присущи три характерные черты²⁰.

1. Лидер – это сильная и харизматичная личность, он воодушевляет робких, и отвечает на вопросы запутавшихся.
2. Лидеры заботятся о самих себе, награждая и защищая лояльных последователей.
3. Лидер воспринимается как мудрый и доброжелательный; требовательный, но справедливый; понимающий то, чего он от вас ожидает;  готовый  награждать за угодливость.

     Но  Харрисон также напоминает и о том, что существует и темная сторона организаций, основанных на власти – они имеют четыре менее хорошие характерные особенности:

     1.Служащие отдают наивысший приоритет пожеланиям начальника, даже если они входит в противоречие с важной работой;

     2.Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости (например, «никогда не расспрашивай начальника, когда он неправ»);

     3.Люди, наделенные властью, часто безнаказанно нарушают правила и пользуются особыми привилегиями;

     4.Информация доступна лишь для небольшого круга верных лиц, которые часто продвигаются по службе, даже будучи некомпетентными (например, эти признаки характерны в коммунистических странах).

     Организационная культура, основанная на роли, функционирует в системе координат формально определённых структур и процедур. Эти структуры, описанные в уставе организации, должностных инструкциях и классификации должностей, которые в свою очередь и определяют непосредственные роли, привносят стабильность, рациональность и предсказуемость в организацию и защищают подчиненных.

     Организациям, основанным на роли, с точки зрения Харрисона, присущи следующие пять характерных  особенностей: 

1. Строгое соответствие должностным инструкциям приветствуется в отличие от индивидуального подхода к выполнению работы (например, «делайте то, что вам говорят, и всё будет в порядке»).
2. Служащие вознаграждаются за то, что они играют по правилам, а также за то, что они надежны и на них можно положиться.
3. Личное злоупотребление властью сокращено посредством правил, которые ограничивают произвольное применение власти.
4. Полномочия и ответственность в работе чётко определены, что минимизирует возможности борьбы за власть.
5. Методы работы сужают разнообразие альтернатив выполнения работы, таким образом, снижая потребность в индивидуальном принятии решений.

     Недостатки  организационной культуры, основанной на роли, следующие:

1. Служащие подчиняются правилам, даже если они не имеют никакого смысла.
2. Считается греховным превысить  свои полномочия или отклониться от принятых процедур.
3. Рабочие обязанности четко определены, ограничивая проявления таланта и инициативы в достижении общих целей.
4. Перемены  не поощряются, так что служащие перестают пытаться произвести какие-либо улучшения.

     Организационная культура, основанная на достижениях 

     Этим  организациям присуща узкая направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем  и приспособление к переменам. Служащие часто удовлетворены своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает. Часто награда внутри организаций, основанных на культуре достижений – это нечто внутриорганизационное, являющееся следствием характера работы и чувства вклада. Служащие часто работают сверхурочно не жалуясь, даже в ущерб семье и социальным интересам.

     Организациям, основанным на достижениях,  присущи  следующие пять характерных особенностей:

1. Служащие разделяют общее чувство необходимости достичь достойных целей, чувствуют себя лучше и сильнее от того, что принадлежат к организации.
2. Служащие сами собой управляют, добровольно делая то, что на их взгляд необходимо сделать.
3. Правила и инструкции не являются препятствием в выполнении работы.
4. Люди работают и не жалуются на сверхурочные.
5. Мораль находится на высоком уровне, что обусловлено чувством  вклада в общее дело.

     С другой стороны, организациям, основанным на достижениях, свойственны следующие  негативные тенденции:

1. Они нетерпимы к личным потребностям (подвергая стрессу членов организации).
2. Они слабо организованы, в них принято полагаться на высокое чувство мотивации при преодолении недостатков в структурах, системах и планировании.
3. Доминируют узкое, ограниченное представление о том, кем они являются и какой вклад они вносят в общество, что часто изолирует их от внешнего мира.
4. Люди так сильно верят в то, что они делают, что зачастую результат оправдывает любые средства.

     Организационная культура, основанная на взаимопомощи

     Организация, основанная на взаимопомощи,  базируется на обоюдном доверии между индивидуумами и их организацией. Присутствует чувство того, что вас ценят как человека.

     К этому типу культуры принадлежат  такие учреждения, где происходят следующие вещи:

1. Люди стараются сделать все ради поддержки друг друга.
2. Служащие ценят мир и гармонию, стремятся к тому, чтобы конфликты были разрешены, и чтобы каждый не был обижен.
3. Служащие ценят друг друга и признают вклады других.
4. Присутствует чувство принадлежности к организации и принятия для себя её политики.

     С другой стороны, такие организации  имеют и некоторые недостатки:

1. Упор делается на поддержание «хороших» взаимоотношений ценой небрежного отношения к выполнению работы.
2. Имеется тенденция к избеганию конфронтаций и разногласий.
3. Люди становятся нерешительными, когда достижение согласия невозможно, и они стараются вести себя с каждым одинаково, независимо от их вкладов в организацию.

     Такие организационные культуры можно  охарактеризовать как возвышающие  форму над сущностью.

     Обе культуры, основанные на достижениях и на взаимопомощи, на первый взгляд, выглядят теми, которые ассоциируются с хорошими организациями. В конце концов, кто может быть против любого из этих достойных признаков. Однако, согласно Харрисону, они имеют и свою тёмную сторону²¹. Организации, которые склонны к одной или другой из этих моделей культур, могут сгладить свои отрицательные качества, уравновешивая их качествами, присущими другим типам организационной культуры. Например, культуре, основанной на достижениях, следует больше ориентироваться на взаимопомощь в своем подходе к управлению, в то время как культуре, основанной на взаимопомощи, хорошо было бы позаимствовать качества, ассоциируемые с культурой достижений.

     Детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн²². Они выделяют четыре типа культур:

     1. Клановая культура характеризуется  разделяемыми всеми ценностями  и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением  организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - бригадная работа. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего.

     Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.

     2. Иерархическая (бюрократическая)  культура характеризуется как  формализованное и структурированное  место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации.

     3. Рыночная культура определяет  тип организации, функционирующей  как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура - это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди - целеустремленны и соперничают между собой.

     4. Адхократическая культура. Новаторские  решения поощряемы, ярко выражен  акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе - акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.