Исследование функций в системе управления

Основные принципы планирования: сложность, точность, непрерывность, гибкость, доходность. Целостность прогресса и планирования установленного порядка - одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производства, непрерывную работу предприятия, стабильность его экономических коммуникаций. План предприятия работает с научной точки зрения разумная программа ее дальнейшего развития. В плане не только определенные конечные цели установлены, но также и и условия их успеха обеспечены. Таким образом главное внимание обращено на долгосрочное планирование в противовесе к планированию ежегодника.

Перспективное планирование определено как период, простирающийся из пределов того времени, которое дает шанс точного ожидания отдельных событий. Таким образом перспективное планирование - процесс определения желательного положения предприятия в будущем и составляющих планах относительно достижения этой ситуации.

Динамика рынков, тенденции внутри отрасли, сдвиги в ассортименте, технологические нововведения - все это воздействует на деятельность предприятия и предопределяет его перспективу. Минимальный период эффективного долгосрочного планирования - пять лет, но некоторые компании делают наметки на десять и более лет вперед.

Считается, что планирование должно быть непрерывным. Первоначально сделанный план служит только отправной точкой. Непрерывный пересмотр и аудит планов необходимы, что они держали уместность и принесли максимальную выгоду, которую было возможно проверить, как есть внедрение планов изменить их в зависимости от конкретной ситуации.

В большинстве случаев долгосрочные планы пересмотрены ежегодно. Много компаний предпринимают пересмотр планов каждый семестр или даже каждая четверть. Таким образом предприятие в условиях рыночной экономики представляет организацию, работающую на основе долгосрочного плана.

Внимание, уделяемое планированию, является характерной особенностью современного производства. Любой проект, прежде чем он доходит до производственной стадии, тщательно планируется. Первым шагом является изучение рынка.

Планирование часто позволяет менеджеру брать на себя довольно серьезный риск. Компания, узнав возможность производства нового производства, начинает работу над тщательным изучением потенциального рынка. Торговые представители фирмы могут дать начальную информацию, идея может возникнуть в компании, это может продолжиться также от покупателя, или проблема может быть брошена вниз конкурентом. Изучение рынка имеет исключительно большое значение. Подготовка к производству начинается, только если самое высокое управление компанией уверено, что спрос на эти товары действительно существует.

Систему управления, в которой информация о рынке - основание для принятия решения в начале производства, называют как маркетинг. У маркетинга деятельности есть специальная стоимость в условиях, когда на рынке условие устойчивого избытка предложения производства по спросу на него наблюдается. В этой ситуации условия покупки и продажи товаров и услуг определены покупателем, у которого есть возможность выбрать товары, необходимые для него среди изобилия.

В данной ситуации предприятие планирует свое развитие исходя из потребностей и желаний потенциальных покупателей. Это становится для продавца главным условием победы в конкурентной борьбе за покупателя. Такая система планирования производства предполагает наличие у производителя продукции, как правило, достаточных материальных, финансовых и трудовых ресурсов, резервного производственного потенциала. В свою очередь, это позволяет предприятию быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям продаж на рынке и запросам потребителей. Стабильное, прочное положение на рынке, работа с покупателями на долговременной основе, при которой довольный покупатель, совершив покупку, снова через некоторое время покупает у того же продавца, требует от предприятия обеспечения высокого качества и надежности продукции при относительно доступной цене.

Цена продажи товаров вычислена на основе изучения рынка, и только после этого вопрос должен быть решен, может ли производство этого продукта обеспечить необходимый уровень прибыли. Если этот уровень прибыли не может быть, достигнет, проект пересмотрен.

Производитель производства постоянно должен решать проблему сокращения в производственных расходах. Используются все возможные способы сокращения производственных расходов к желательному уровню: типы сырья и материалов заменены другими, дизайн становится более простым, производственное изменение, производственные методы улучшаются. Число типов сделанных продуктов, которое дает шанс увеличить размеры ряда, может быть ограничено, чтобы механизировать производство. Исследование способов сокращения издержек производства может потребовать много усилий и время, однако это вполне оправдано с точки зрения конечного результата.

Основной задачей всех предприятий в условиях рыночной экономики является учет интересов потребителей. Поэтому определение возможных объемов реализации продукции и плановой цены продажи, а лишь затем планирование производства продукции следует признать единственно верным решением для менеджера.

В перспективном дизайне для сокращения стоимости производства необходимо выполнить работу над упрощением дизайна продукта. Борьба за увеличение производительности труда предполагает, что специалисты предприятия должны изучить проекты продуктов и изменить их в единственной цели - чтобы снизить производственную цену. Крупные предприятия могут передать производство многих отдельных деталей субподрядчикам - меньшие специализированные компании.

Важный момент процесса планирования производства - непрерывные проверки и перепроверки правильности оттянутых планов всех заинтересованных лиц. Хотя это связано с определенной потерей времени, в конечном счете, как выставочный эксперимент иностранных компаний, это дает огромную экономию времени и средств. Поэтому все становится, чтобы обеспечить самую тщательную проверку планов перед введением их в производстве.

Таким образом, необходимо осуществлять тщательное подготовительное планирование еще до принятия решения о начале производства того или иного изделия и даже до окончания работы над его конструкцией.

Вторая функция управления [15, с.268]- организация. Организация производства представляет набор методов, обеспечивающих самое целесообразное использование предметов и средства труда в ходе работы в целях исполнения целей плана, установленных для предприятия. Только в соответствующей организации производства есть возможное эффективное взаимодействие людей в ходе совместной работы, центра и точной последовательности всех элементов системы. Таким образом, оптимальная комбинация следующих процессов обеспечена: основное (производство и технологический), вспомогательный (власть, ремонт и другие услуги) и служащий (контроль качества производства, транспорта и складских операций, и т.д.).

 Функция организации понята двумя путями: через административно - организационное управление и через эксплуатационное управление. Административное и организационное управление принимает определение структуры фирмы, учреждения взаимосвязей и распределения функций между всеми подразделениями, обеспечивая права и учреждение ответственности между рабочими управленческого персонала. Эксплуатационное управление предоставляет фирме, функционирующей согласно одобренному плану. Это состоит в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, запланированными планом и последующим их регулирование. Эксплуатационное управление тесно связано с обычным планированием. 

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2.  Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Классификация организационных структур[17, с.438]:

1. организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается  специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями.

Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Как производственная офисная работа как центр прибыли, это выполняет не только финансовый, но также и и эксплуатационный контроль позади деятельности предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто понимается под суставом или переплетающимися управлениями, добавленными с поездками главы производственного офиса на конкретных ветках.

  2. Организационная структура  по региону.

 Предполагается, что управленческая  ответственность за деятельность  ТНК распределяется между самостоятельными  подразделениями. Эти подразделения  по содержанию и характеру  деятельности могут выступать  как производственные отделения  и быть центром прибыли и  ответственности. Они осуществляют  координацию деятельности дочерних  и производственных компаний  по всем видам продуктов. Подразделение  возглавляет распорядитель, который  подчиняется непосредственно высшему  руководству и осуществляет свою  деятельность в тесном контакте  со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении  управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Принимает комбинацию различных типов организационных структур управления. Комбинация отделения и региональных принципов является самой широко распространенной при создании организационной структуры. Эта структура является самой широко распространенной. Это отражает общую регулярность развития процесса производства в современных условиях, которое требует комплексный подход на формирование организационной структуры устойчивого освещения принятия во внимание всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях комбинация отделения и региональных аспектов наиболее полностью удовлетворяет к требованиям развития фирмы.

Основные проблемы, возникающие при развитии структур управления: учреждение правильных отношений между отдельными подразделениями, которые связаны с определением их целей, условий труда и стимуляций; распределение ответственности между головами; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решения; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя  и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка  новых видов продуктов под  воздействием научно -  технического  прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции;

- интенсивное внедрение  наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение  новых методов организации и  управления производством на  базе активного использования  компьютерной техники.

Третья функция управления [8, с.37]- мотивация персонала. Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

Результатом развития управления было понимание потребности перехода от системы наказаний стимуляции поддержкой. Люди, работающие в современных организациях, обычно очень более сформированы и если, чем в прошлом. Поэтому побуждения их работы более трудные для влияния. Это эффективно для мотивации человек, может быть незначительно или даже абсолютно неважно для других. Система стимулов представляет набор вознаграждений, обещанных рабочего для выполнения этой работы с определенной эффективностью.

Мотивация человека состоит из системы ожиданий. Сначала рабочий ожидает, что усилия, предпринятые им, приведут к необходимым результатам, тогда он надеется, что эти результаты вызовут вознаграждение, и это будет удовлетворено ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет чувствовать точную связь между достигнутыми результатами и поддержкой и также если он будет уверен, что достигнутые результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мотивации также происходит, если ценность заработанного вознаграждения за человека незначительна. Однако, оценка заработанного вознаграждения может быть неоднозначной. В первых людях субъективно определяют отношение заработанного вознаграждения к потраченным усилиям, и затем коррелируют его к вознаграждению других людей, выполняющих подобную работу. Если сравнение показывает несправедливость, есть психологическая напряженность. В следующий раз человек или уровень изменений потраченных усилий или попытки увеличить уровень заработанного вознаграждения.