Информационно-справочные системы.

      Информационно-справочные системы нельзя назвать специализированными системами по управлению персоналом, но они активно используются в работе кадровика. В первую очередь это правовые справочные системы. Сегодня в нашей стране существует целый ряд правовых справочных систем: «Кодекс», «Референт», «Юридический мир», «Ваше право», «Юрисконсульт», «Законодательство России». Однако самыми крупными являются «Гарант» и «КонсультантПлюс». Эти две фирмы создали наиболее разветвленную сеть своих информационных центров в различных регионах России. Помимо информации по законодательству в обеих системах созданы обширные консультационные базы.

  Отдельные программы автоматизации.

      Это программные продукты автоматизирующие отдельные функциональные задачи. Как правило, это программы кадрового учета, расчета заработной платы, найма персонала, аттестации, тестирования, управления компенсационным пакетом оценки, обучения, развития и мотивации персонала. Уровень разработки этих программ может быть самый разный — от примитивного до самого продвинутого. Но их объединяет принцип их создания — разработчики этих программ и не ставили перед собой цели разработать комплексный продукт. Это не комплексные системы в процессе разработки, а полностью законченный продукт. Как правило, системные решения, лежащие в основе этих разработок, не позволяют им развиваться как комплексным HRM-системам. Понятно, что такие программы имеют локальное применение и могут быть рекомендованы только небольшим организациям для решения учетно-отчетных задач в конфигурации Зарплата-Кадры.

  Специализированные комплексные

     Эти системы удовлетворяют самым высоким требованиям по функциональности. Существуют разные точки зрения на вопрос о составе полнофункциональной системы. Одним из распространенных вариантов можно считать перечень функций, используемый центром. В его состав входят:

• организационный менеджмент,
• кадровый учет,
• кадровый документооборот,
• табельный учет,
• расчет зарплаты,
• регламентированная отчетность,
• компенсационный пакет,
• планирование человеческих ресурсов,
• планирование фонда оплаты труда,
• управление компетенциями,
• оценка персонала,
• управление мотивацией,
• управление обучением,
• электронное обучение,
• подбор персонала,
• управление кадровым резервом - портал,
• информационное самообслуживание,
• аналитика по персоналу.

 Как видно из этого перечня, современные HRM (автоматизированные комплексные системы управления персоналом) -системы охватывают все возможные области деятельности службы персонала. Основной отличительной чертой этих программ является наличие единого информационного пространства, которое позволяет использовать в работе каждого модуля все многообразие накопленной в системе информации, построить эффективные аналитические системы и системы поддержки принятия решений. Не все имеющиеся на рынке продукты имеют вышеперечисленную функциональность, в некоторых системах заявленная функциональность находится в зачаточном состоянии, но все разработчики HRM-систем декларируют планы по созданию полнофункционального продукта. Это позволяет пользователям программ надеяться, что по мере возникновения у них потребности в новых функциональных модулях, такие будут предложены разработчиками. Поэтому специализированные комплексные HRM системы можно назвать стратегическим инструментом развития кадровых служб, рассчитанным на долгие годы эксплуатации.

  Модули как составная часть комплексного продукта.

      Программы комплексной автоматизации (программы класса ERP, создания единого хранилища данных или близкие к ним), пожалуй наиболее развитые и сложные среди средств автоматизации бизнеса. Требования к функционалу HR-модулей этих программных продуктов не отличаются от требований к специализированным комплексным HRM-системам. Более того наибольшей реализованной на сегодня функциональностью обладают именно специализированные модули ERP-систем от Oracle и SAP. Однако интегрированность этих модулей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Бесспорным преимуществом такого решения является полное информационное обеспечение со стороны других подсистем: финансовой, коммерческой и производственной. Но достаточно высокая автономность кадровой информации и кадровых процессов существенно снижает ценность этого преимущества. При этом остаются присущие этим системам недостатки: долгий срок внедрения системы, который может длиться несколько лет, а использовать программу нужно уже сегодня; высокая стоимость владения системой ,стоимость закупки программного обеспечения (далее ПО), внедрения, эксплуатации и технической поддержки), зависимость кадровой службы от внедрения системы в других подразделениях. Поэтому встречаются варианты построения комплексной системы автоматизации предприятия, когда вместо HRM-модуля Oracle или SAP внедряется система отечественной разработки, например решение от «Компаса».

      Как мы увидели, задача автоматизации кадровой службы может быть решена с помощью программ разного класса и разных производителей, но какую бы информационную систему ни выбрала конкретная организация важно, чтобы эта система отвечала современным требованиям к такого рода системам: в основе системы лежит методология управления персоналом, знакомая HR-менеджерам предприятия, используемая или предполагаемая к использованию в компании и направленная на достижении стратегических целей высшего менеджмента предприятия, возможность доступа к данным для множества пользователей, объединенных в локальную сеть предприятия, а зачастую — и для пользователей, удаленных от центрального офиса, развитый, дружественный графический интерфейс конечного пользователя, режимы обработки оперативной информации, близкие к режиму реального времени, средства аутентификации и разграничения прав доступа, позволяющие предоставлять информацию в соответствии с должностными обязанностями пользователя; высокий уровень защищенности от несанкционированного доступа, основу информационной системы составляет промышленная база данных, поддерживающая доступ на основе стандарта SQL, как правило, Oracle или MS SQL Server.(10)⁸ 

     1.3 Критерии оценки  эффективности создания  на предприятии  информационной системы.

     Проведение  работ по созданию управленческой информационной системы позволяет выстроить адекватную задачам предприятия информационную систему, сделать ее органичной составной частью системы управления предприятием, способствует сокращению затрат предприятия на автоматизацию и позволяет минимизировать риски проекта. В процессе этой деятельности решаются задачи, связанные с совершенствованием системы управления предприятием с использованием ИТ. Как правило, к ним относят проведение комплексного обследования предприятия, оптимизацию бизнес-процессов, разработку проекта автоматизации управления, непосредственно работы по внедрению ИТ-решения, консультационные услуги по эксплуатации системы, подготовку пользователей к самостоятельной работе с ней.    «Если говорить о количестве проектов, касающихся управленческого ИТ-консалтинга – то в среднем по России цифра – около 30-35 крупных проектов ежегодно, - рассказал ИТ-директор сети «Санта Хаус» Николай Крачун.- Массового потока клиентов у консультантов скорее всего нет, в основном заказчики приходят «по рекомендации» партнеров. В то же время небольшие и уже ставшие «стандартными» проекты, например, внедрение Help Desk, вполне распространенная вещь. Разберемся, откуда же берутся проекты по управленческому ИТ-консалтингу.         Во-первых, как «команда сверху», от бизнес-руководства, как результат проведения корпоративного аудита или как элемент общего управленческого консалтинга.             Во-вторых, это может быть результатом отраслевых тенденций, например, в сфере банкинга или телекоммуникаций.        В-третьих, большие компании, специализирующиеся на ИТ, нередко предлагают услугу управленческого ИТ-консалтинга в качестве дополнительной (бонусной). Кроме того, многие становятся заказчиками управленческого ИТ-консалтинга после обучения по тематике ИТСМ. «Правильный» покупатель подобного рода услуги проводит сначала массовое обучение своего персонала, потом самостоятельно или через внешний ИТ-аудит исследует текущую ситуацию в компании, и затем заказывает по сути разработку рекомендаций по совершенствованию управления ИТ» (8) ⁹      Сегодня рынок ИТ-консалтинга растет, и это отражение фундаментальных законов. Происходит насыщение технической инфраструктуры, возникает потребность в оценке экономической эффективности вложений в ИТ. Это и вызывает рост спроса именно на услуги построения инфраструктурных решений, оптимизации инфраструктуры с целью использования уже построенных программно-аппаратных комплексов для решения новых задач, которые ставит бизнес. Кроме того, резко растет спрос на ИТ-аутсорсинг, что связано с его экономической привлекательностью, которую, наконец, донесли до российских заказчиков. Сегодня реально возникает рынок услуг, и спектр требований со стороны заказчика растет.       Рынок услуг ИТ-консалтинга возник, когда появились критически важные приложения, и стало невозможно просто так отмахнуться от проблем ИТ-инфраструктуры. Поглощения и слияния неизбежно ставят задачи аудита ИТ-инфраструктуры и необходимость интеграции инфраструктуры новых компаний в бизнес материнской. В этом случае требуются услуги ИТ-консалтинга. Запад использует аутсорсинг с целью снижения затрат. В России компании только учатся доверять внешним партнерам, а не своим лишь службам автоматизированным системам управления (далее АСУ). Выросло понимание того, что для успеха бизнеса важны и необходимы вложения в совершенствование системы управления и, как следствие, в ИТ (6, С 120).¹⁰ Представляется, что при осуществлении любого хозяйственного мероприятия, особенно крупномасштабного и распределенного во времени (именно таким и является создание и внедрение информационной системы предприятия), прежде всего, следует оценить его социально-экономическую эффективность, под которой понимается комплексная характеристика конечных. хозяйственных результатов. Можно использовать ряд общих методологических принципов системного анализа, важнейшими из которых являются следующие.

     1.Комплексность.  Приступая к разработке любой  информационной системы, нужно  принимать во внимание все  возможные последствия, включая  негативные. Переход на новую  информационную технологию может,  в частности, вызвать жесткое сопротивление со стороны исполнителей и нижних звеньев управления, обусловленное чисто психологическими (нежелание перемен) или объективными социальными причинами (страх увольнения из-за некомпетентности). Очевидно, что чем значительнее изменение, тем сильнее реакция на него.

     2.Учет  ограниченности ресурсов. Количество  ресурсов, которым располагает предприятие  в каждый момент времени, является  объективно ограниченным. Поэтому  при разработке информационной  системы следует исходить из того, что использование любого ресурса целесообразно только тогда, когда оно дает положительный эффект. Руководители предприятий часто допускают ошибку в оценке ресурсов (особенно трудовых), что приводит к многочисленным и иногда непоправимым сбоям в оптимально разработанной информационной системе.

     3. Сопоставимость вариантов решений.  Оцениваемые альтернативы информационных  решений и способы их оценки  должны быть сопоставимы по  ряду признаков: реализуемости,  т. е. возможности обеспечения  решения ресурсами всех видов в необходимых объемах; полноте учета всех затрат и результатов, отсутствию повторного счета (иной раз пытаются суммировать общий эффект с частными результатами); степени достоверности применяемых показателей и критериев оценки.

     4. Динамика. Следует учитывать различные аспекты фактора времени.

     5. Неопределенность и риск. При  оценке эффективности решений  следует учитывать неполноту  исходной и производной информации, возможность ее случайного или  сознательного искажения и другие  подобные факторы.

6. Этапность.  Каждый информационный проект  следует оценивать поэтапно, помня,  что наиболее достоверны оценки  первых этапов работы и наименее - последние, сильно отдаленные  во времени. Недооценка факторов  времени, неопределенности и риска  приводит к искаженной общей оценке информационного проекта, что, в свою очередь, может крайне негативно сказаться на его практической реализации или даже привести к провалу всего проекта.             Начинать нужно не с разработки системы, а с оценки своих потребностей и возможностей. Затем с учетом этих факторов создавать наиболее подходящую с позиций социально-экономической эффективности информационную систему.  Информационное обслуживание для подавляющего большинства предприятий является деятельностью вспомогательной, поэтому довольно трудно заранее, еще на этапе выбора системы, просчитать ожидаемый эффект. Гораздо проще сделать оценку качественную, оперируя понятиями "работает - не работает". Основными критериями оценки эффективности выступают деньги (затраты на автоматизацию) и время (период, в течение которого будут достигнуты конкретные результаты). Результатом должен являться максимум отдачи от автоматизации на единицу затраченных средств в течение фиксированного времени (8).¹¹         В настоящее время существует большое количество программ по управлению персоналом как зарубежного так и отечественного производства. Приведём  некоторые из них:

• 1С: Зарплата и Управление Персоналом
• 1С: Предприятие 8. Оценка персонала
• Oracle / Управление Персоналом
• АиТ / Управление персоналом
• БОСС-Кадровик
• ИНЭК-Персонал
• Отдел Кадров Плюс 2010
• Assessment Tools
• HR System

     Использование программ по управлению персоналом и  организацией всё больше развивается  и внедряется в управление предприятия. В основном используются программные пакеты уже разработанные ранее, фирмами производителями программных продуктов, но встречаются и отдельные организации, в которых самостоятельно проходит разработка и внедрение таких программ для управляющего звена.  

Глава  2 Исследования информационных технологий в организации ООО ”Электроремонт”.

2.1 Общая характеристика  организации ООО “Электроремонт“.

     Общество  ограниченной ответственности (далее  ООО) «Электроремонт» - ведущее специализированное предприятие города Магнитогорска, работающее в сфере ремонта, изготовления, монтажа, наладки и обслуживания электрического и энергетического оборудования.

       Предприятие создавалось на базе  цехов открытого акционерного общества  (далее ОАО) «ММК», и является его дочерним предприятием, поэтому призвано, в первую очередь, обеспечивать надежную работу агрегатов и оборудования металлургического комплекса.

В состав ООО «Электроремонт» вошло три структурных подразделения: цехи ремонта электрического оборудования металлургических цехов № 1, 2, 3 и электроремонтный цех. Среднесписочная численность предприятия составляла 883 человека, из них: 767 человек - рабочих, 116 - РСС.

       В 2000г. в состав ООО «Электроремонт» вошли цеха бывшего ОАО «Востокэнергочермет».