Искусство эффективного управления конфликтами

       Уклонение (уход) от конфликта. Рекомендуется использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

       Конфликтующая сторона может использовать стиль  уклонения, если она:

       — считает, что источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с другими, более важными задачами;

       — знает, что не может, иди даже не хочет  решить вопрос в свою пользу;

       — обладает малой властью для решения  проблемы желательным для нее  способом;

       — хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

       — считает, что решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

       — подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

       — решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

       — когда в конфликте участвуют  трудные с точки зрения общения  люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п. [4,99]

       Однако  менеджеру следует также учитывать, что частое уклонение от конфликтов может в последствии только усугубить нарастающее напряжение между сотрудниками и вызвать деструктивные последствия.

       Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия признается рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» не гарантирован и  «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

       Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое-то время могут появиться и дисфункциональные последствия, например, и неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца. [4,100]

       Стиль компромисса при разрешении конфликта  можно использовать в следующих ситуациях:

— обе  стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

— удовлетворение желания одной из сторон имеет  для нее не слишком большое  значение;

— возможно временное решение, так как нет  времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

— компромисс позволит хоть что-то получить, что  лучше, чем все потерять.

       Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — неизбежный результат того, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы, устраивающего всех: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». [4,97] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4 Менеджмент  сотрудничества 

         Стиль сотрудничества как наиболее  сложный из всех стилей, весьма  эффективен при разрешении конфликтных  ситуаций. Он означает поиск путей  для вовлечения всех участников  в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху и в делах и в личной жизни. Менеджеры рекомендуют начать реализацию этой стратегии с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих»; «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим»; «Я пришел к вам, чтобы решить нашу общую проблему». Проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем разногласия сторон компенсируют друг друга. Там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку это приемлемо для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако  такой стиль требует умения объяснить  свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из названных факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта данный стиль целесообразно использовать в следующих случаях:

—  если каждый из подходов к проблеме важен  и нет компромиссных решений, однако необходимо найти такое общее решение;

— основная цель — приобретение совместного  опыта работы; стороны способны выслушать  друг друга, изложить суть своих интересов;

— существуют длительные, прочные и взаимозависимые  отношения с конфликтной стороной;

— необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников  в деятельность.

                  Обе стороны обычно выигрывают  лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются их общие  интересы. Но этот стиль является  и наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются определенные условия, время, а самое главное — обоюдное желание для разрешения конфликта.

       Исход при котором достигается взаимное согласие спорящих либо конфликтующих  сторон, удовлетворяющий  базисные потребности участников и не вызывающий ни у одной стороны желание изменить соглашение называется  -  позитивно-синергетическим. Он является лучшим решением если не всех, то подавляющего большинства конфликтов, допускающих сотрудничество его участников.[5,70]

       Для достижения позитивно-синергетического исхода существует алгоритм, основанный на методологии единой теории конфликта. [Приложение 2] Алгоритм представляет собой определенное множество последовательно выполняемых предписаний, которые называют шагами. Принципиальная идея, лежащая в основании алгоритма, — сотрудничество должно начинаться не после, а в процессе решения конфликта. Признание наличия конфликта, рациональный анализ и управление его решением, а не уход, уступка, нежелание спорить и т. п., являются исходным пунктом формирования стратегии достижения позитивно - синергетического исхода.[5,72]

       В качестве первого шага алгоритм предписывает сформировать общий универсум управления конфликтом. Универсум управления конфликтом — тот обязательный минимальный уровень информационного общения участников конфликта, без которого невозможны его анализ и управление. Формирование универсума означает, что участникам конфликта (игрокам, героям) следует достигнуть принципиального согласия по поводу предмета конфликта, списка его возможных участников, общей цели и условий ее достижения; предложить или разработать как можно большее число альтернативных игр (предполагаемых стратегий решения конфликта), позволяющих достигнуть поставленной общей цели. [5,72]

      На  данном этапе менеджеру необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Какая проблема лежит в основании рассматриваемого конфликта?
• Сколько игроков должно участвовать в решении этой проблемы?
• Какие цели каждый игрок считает для себя самыми главными?
• Какие препятствия в решении данной проблемы кажутся игрокам наиболее трудными?
• Нуждаются ли игроки в единой позиции, чтобы достигнуть своих индивидуальных целей?
• Какие стратегии достижения позитивно-синергетического решения конфликта каждый игрок считает приемлемыми, а какие нет?

       На  втором шаге участники конфликта  формируют свои позиции:

выбирают  одну из одобренных на первом шаге стратегий  решения конфликта и определяют в ее терминах свои действия, позиции  и предпочтения. Позитивная позиция  игрока выражает его требования и обязательства по отношению к другим игрокам в предпочитаемом им решении данного конфликта; негативная позиция — те угрозы (санкции), которые будут им исполнены в случае непринятия его решения. [5,72]

       Чтобы получить более детальную картину о позициях игроков(участников конфликта) менеджеру следует воспользоватся следующей процедурой.

• Спросите первого игрока по списку, какое  решение проблемы он предлагает.

• Выразите это решение посредством определенных действий, доступных данному игроку.

• Спросите следующего игрока о том же самом, отобразите его решение в действиях  игроков и, если появились новые  действия, включите в общий список действий всех игроков.

• Повторите  указанную процедуру для всех оставшихся игроков.

       В результате должен появиться общий список действий, доступных всем игрокам. Затем:

• Вернитесь  к первому игроку и отметьте, какие  действия из полученного общего списка соответствуют его позитивной позиции.

• Повторите  последний шаг в отношении  всех игроков.

    В результате должен появиться список позитивных позиций игроков, т.е. список  возможных  вариантов разрешения конфликта. Менеджеру необходимо исследовать полученный список. Относительно каждой из позиций спросить, примут ли ее остальные игроки к исполнению. Ответы на этот вопрос позволят обнаружить «линии разлома» среди игроков и понять причины их обещаний и угроз, т.е. примут игроки или нет выбранное решение конфликта.

    Также менеджеру необходимо определить негативные позиции игроков с помощью  ответов на следующие вопросы:

    • Попросите каждого из игроков  представить, что его предложения  не приняты. Спросите, мог бы он один или вместе с кем-нибудь оказать  давление на остальных игроков. Чего следовало бы опасаться более  всего другим игрокам в подобных обстоятельствах?

    • Как мог бы рассматриваемый игрок противодействовать доминирующему решению? Какие действия могли бы предпринять другие игроки в таких обстоятельствах?

    • Что предпримет игрок, если его решение  не будет принято? Поверят ли другие игроки тому, что он намерен предпринять в этом случае?

    В результате если окажется, что отношения  предпочтения между заявленными  позициями игроков не выполняют  условий управления конфликтом либо противоречат целям организации, тогда  конфликт не имеет решения. В этом случае участникам конфликта необходимо начать рассмотрение данного конфликта заново. Если же заявленные позиции игроков удовлетворяют требования управления конфликтом, тогда конфликт получает решение. Оно может быть позитивно-синергетеским (все предпочитают единую позицию), негативно-синергетическим (все предпочитают угрожающее будущее) или антагонистическим (один герой или коалиция выигрывает, другой герой или коалиция проигрывает).

    Если  игроки достигают единой позиции, но ни один из них, или некоторые из них, или все вместе не получают односторонних улучшений, тогда они гарантированно достигают наилучшего для всех исхода, могут доверять друг другу и начать претворять свой план решения конфликта в жизнь. В противном случае, т. е. если игроки не достигают единой позиции или имеют из нее односторонние улучшения, они сталкиваются с позиционными дилеммами.

    Позиционные дилеммы  возникают из-за противоречий между тем, что говорит игрок  о том, что он собирается сделать  по разрешению конфликта, т. е. его обещаниями и угрозами, и его реальными предпочтениями. Идентификация предпочтений представляет ключ идентификации дилемм.

    Чтобы менеджеру идентифицировать позиционные  дилеммы, необходимо:

• Исследовать для каждого игрока в отдельности, имеется ли исход, более для него предпочтительней, чем исполнение своей угрозы. Если да, тогда рассматриваемый игрок имеет дилемму угрозы (проблему убеждения других в искренности своих угроз). Узнайте, что думают другие игроки об этой угрозе. Если они ее боятся, тогда она является реальной.
• Исследуйте для каждого игрока в отдельности, готов ли он принять позицию другого игрока. Если да, тогда спросите себя, почему?
• Не потому ли, что угроза игрока, позицию которого он готов принять, для него убедительна? Тогда он сталкивается с проблемой усиления своих угроз (дилемма искушения) и/или с проблемой нейтрализации угроз своих соперников (дилемма сдерживания).
• Не потому ли, что предложения игрока, позицию которого он готов принять, выглядит более привлекательно, чем его собственные (дилемма реализма)?
• Не потому ли, что игрок боится, что после присоединения к другим игрокам они могут нарушить свое обещание (дилемма доверия)?