Искусство эффективного управления конфликтами

    Причин  межличностных конфликтов множество, но основными являются неправильные действия менеджера и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей. Чаще всего бывает виноват менеджер, именно он обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать последствия этих упущений и нейтрализовать их.

    Самая серьезная и распространенная ошибка менеджера — его высокомерие  и грубость, нетерпимость к мнению всех, кто ниже его чином, т.е. нарушение  законов служебной этики. Если у руководителя имеются хоть какие-то основания для высокой оценки своей деятельности, для самоутверждения, то это прежде всею положительные результаты работы его организации, а достигнуть заметных успехов можно только усилиями всего коллектива, его ведущих специалистов-профессионалов. Приписывать успехи только своей персоне, пренебрегать мнением своих помощников, обманывать их надежды, ущемлять их права — верный путь к конфликту. [4,103]

    В зависимости от эффективности управления компанией, стиля руководства, авторитета руководителя, социально-психологического климата в коллективе можно выделить три точки зрения в отношении конфликта:

      • менеджер считает, что конфликт  не нужен и наносит организации  только вред. В таком случае  дело менеджера — устранить его любым способом;

      • сторонники второго подхода  считают, что конфликт — это  нежелательный, но довольно распространенный  побочный продукт организации  и менеджер должен устранить  его, где бы он ни возникал;

      • менеджеры, придерживающиеся  третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

    Последняя позиция, на мой взгляд, является  наиболее реалистичной, т.к. конфликты  являются неотъемлемой частью организационно-управленческого  процесса, не следует их «прикрывать» или «замалчивать», а постараться вынести из них максимальную прибыль. Для руководителя важно не только уметь разрешать и урегулировать конфликты, но и найти тот «оптимальный уровень конфликтности» - уровень конфликтности в организации при котором конфликты носят функциональные последствия.  Об этом уровне говорят многие специалисты в сфере конфликтологии и менеджмента. Так одним из таких «гуру» современного менеджмента является американский педагог и консультант Ричард Паскаль, который в своей книге «Управление на грани», имеющей подзаголовок «Как самые мудрые компании пользуются конфликтами, чтобы оставаться лучшими»,  описывает различными истории и идеи о том, как некоторые «отличные компании» потерпели фиаско, лишь из-за своей неприязни к конфликтам.

    «Если вы уменьшаете "разнообразие" изнутри, вы менее готовы к тому, чтобы справиться с ним, когда оно придет извне». «Однако каким образом разнообразие проявляется в социальной системе? - задался вопросом Паскаль. - Оно проявляется в виде отклонений от нормы, другими словами, как конфликт. Проблема заключается в том, что большинство компаний относятся к конфликтам отрицательно. Для многих конфликты ассоциируются с задетым самолюбием, испорченными отношениями и войнами по пустякам. Разногласия по ошибке часто воспринимаются как индикаторы неправильного управления. Трюк заключается в том, чтобы научиться не соглашаться, но при этом не задевать самолюбия другого человека, и использовать разногласие как средство самоанализа и поддержания организации в рабочем состоянии». [10]

    На  практике Паскаль полагает, что когда  степень разногласий повышается, 50% времени уходит на сглаживание  конфликтных ситуаций или на то, чтобы вообще не допустить их появления. Приблизительно 30% затрачивается на непродуктивные споры, не имеющие позитивного решения, и только 20% спорных вопросов действительно разрешаются положительно. «Это достаточно смешно, — замечает Паскаль. — Угроза, которую все воспринимают, но о которой никто не говорит, более истощает силы, чем угроза, которая выявлена и для решения которой мобилизуются соответствующие ресурсы. Компании, подобно людям, проявляют тенденцию в той же степени быть больными, в какой у них имеются тайны. Те, кто предписывает в качестве лечения раскрытие "необсуждаемых" вопросов и действительно осуществляет это на практике, получают дополнительный источник знаний». [10] 

       2.2 Методы управления конфликтами 

       Общим при рассмотрении деятельности менеджера  в связи с конфликтами является то, что всякая организация в своём  развитии проходит рад внутренних разногласий и напряжений. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Задача менеджера заключается в наиболее эффективном разрешении конфликта для каждого сотрудника и организации в целом. Данная задача может быть достигнута путем выбора оптимального способа разрешения конфликта для конкретной ситуации с учетом особенностей стиля управления и особенностей межличностных отношений в коллективе.

       Существуют  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на три  категории: внутриличностные (методы воздействия на отдельную личность), структурные (методы по устранению организационных конфликтов) и межличностные методы или стили поведения в конфликте. (Приложение 1) Рассмотрим подробнее каждый из методов.

       Внутриличностные  методы заключаются в умении правильно  организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны  другого человека. Можно предложить способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку сохранить свою позицию, не превращая коллегу в своего врага. Он особенно эффективен, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. Важно позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что- то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку. Например, придя утром на работу и обнаружив, что кто-то передвинул все на нашем столе, мы хотим, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Можно сказать: «Мне хотелось бы в будущем находить на столе все, как я оставляю перед уходом». [4,108]

       Четкое  высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас и сложившуюся проблему. Когда менеджер либо сотрудник говорит от своего лица, не нападая на окружающих и не усугубляя тем самым обстановку, то такое реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Когда индивид высказывает свои пожелания в исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Пожелания одного человека не сводятся к тому, чтобы другой человек сделал только выгодное для него, подразумевается возможность открытия новых вариантов решений.

       Структурные методы — методы воздействия преимущественно  на организационные конфликты, возникающие из-за неправильною распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. [4,108]  Структурные методы направлены на обеспечение  гармоничного функционирования организации и  действий ее, как отлаженного механизма. К таким методам относятся:

       — Четкая формулировка требований. Одним  из лучших методов управления, предотвращающих  дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам  работы каждого конкретного работника  и подразделения в целом; наличие  ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Каждый специалист обязан четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. данный метод реализуется в вице составления соответствующих должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления. [4,109] 

       — Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они обычно обращаются к третейскому судье — их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. Естественно, именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

       — Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность  о состоянии дел в различных  подразделениях и в фирме в  целом. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие единых целей позволяет людям лучше понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные. [4,95] 

       — Система поощрения (вознаграждений). Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если же поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. [4,96] 

       Управление  конфликтным противоречием включает и межличностные способы преодоления  конфликтов. Участники конфликта  оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах: путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого, уход от конфликта, и проведение переговоров с целью найти приемлемое для всех решение возникшей проблемы. Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта [4,96] 

       Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические  особенности участников конфликта, менеджер применяет различные межличностные стратегии (стили) разрешения конфликтов:

       Конкуренция или соперничество — стиль наиболее типичный для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению, в первую очередь, собственных интересов. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения, во что бы то ни стало. Отсюда желание надавить на партнера, навязать свои желания, игнорируя интересы другой стороны. Подобную стратегию использует человек, обладающий сильной волей, авторитетом, властью. Ее можно применить, если делается ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

    — вы обладаете достаточной властью  и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

    — чувствуете, что у вас нет иного  выбора и вам терять нечего; должны принять непопулярное решение и  у вас достаточно полномочий для  выбора этого шага;

    — взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. [4,96]

       Такого  рода сталь эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию  организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, своей организации, он просто обязан быть настойчивым.

       Однако  следует иметь в виду, что такая  стратегия редко приносит долгосрочные положительные результаты, так как  проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки  ее воле, или даже попытаться его саботировать. Тот, кто сегодня проиграл, может отказаться от сотрудничества. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

                      Менеджеры не рекомендуют применять этот стиль в близких, личных отношениях, поскольку, кроме чувства отчуждения, он ничего вызвать не может. Также не рекомендуется использовать подобный стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по каком-то вопросу расходится с точкой зрения начальника и у вас не имеется достаточно аргументов, чтобы ее доказать. [4,97]