Инжиниринг

   

   

     
 

   

   

     
 

     Упрощенный алгоритм  составления бизнес-плана  венчурного предприятия 

   • вторая часть нацелена на «приземление»  ранее обсуждавшихся перспектив с точки зрения требований к необходимым инвестициям, покрывающим дефицит собственных средств инициаторов проекта, а также на демонстрацию возможностей обеспечения финансовой устойчивости предприятия (и только в зависимости от этого — возможности распределить часть его прибылей на дивиденды для инвесторов);

   • существенно, что именно во второй части  алгоритма (когда, как правило, выясняется, что финансово-балансовые перспективы  предприятия на ближайшее время  не столь уж радужны) возвращаются к  вопросу о ценах, объемах выпуска продукта, структуре текущих издержек и баланса предприятия, пытаясь их оптимизировать с учетом располагаемых и минимально потребных дополнительных инвестиций (содержание блока 8);

   • в алгоритме бизнес-плана крайне важны обратные связи между его блоками (причем важно и убедительно показать как их, так и их понимание составителями плана венчурному инвестору). Таких обратных связей как бы три «пучка»: связи от блоков части первой алгоритма на его первый, «запевный» блок так, что первоначально уточняются исходные данные для расчета инвестиционной эффективности проекта); связи от завершающего блока алгоритма к разделам, посвященным планированию финансовых балансов, общих (без учета и с учетом налогов) и распределяемых прибылей предприятия (при этом в финансовые показатели вносятся коррективы, улучшающие этим показатели по результатам оптимизации политики предприятия по поводу цен сбыта, структуры текущих затрат и объема выпуска); связи от завершающего блока алгоритма опять-таки к его первому блоку (еще одно уточнение исходных данных для интегральной оценки инвестиционной эффективности проекта);

   • в остальном важно, чтобы указанная  в схеме логическая последовательность работы над бизнес-планом реализовывалась  четко, без пропусков и какого-либо «выхолащивания» стандартных стадий и разделов бизнес-плана. 

      Обычно бизнес-план включает в  себя такие составные части⁵:

• титульный лист;
• резюме;     
• историю бизнеса ( если предприятие уже действует );
• описание продуктов (услуг);
• описание дел в отрасли, товарные рынки;
• конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;
• производственный план;
• план маркетинга;
• организационный план;
• финансовый план и оценку риска;
• план исследований и разработку;
• приложения.

 

   При одинаковой структуре  и форме построения не существует каких-либо обязательных образцов бизнес-плана. Более того, глубина и приоритетность рассмотрения различных вопросов варьируют от проекта к проекту. Бизнес-план следует разрабатывать с максимальной точностью как оптимизационный процесс с обратной связью, взаимосвязью отдельных частей, а также оценкой коммерческого, технического и предпринимательского рынков.

   При возникновении узких мест или  неадекватной рентабельности бизнес-плана  нужно внимательно проанализировать такие параметры, как размер рынка, производственная программа, оборудование, и попытаться найти лучшие альтернативы с тем, чтобы повысить осуществимость проекта и его эффективность. Все допущения, использованные данные и выбранные решения должны быть описаны и обоснованы в бизнес-плане для того, чтобы он стал более понятным инвестору, проводящему собственный анализ.

   Последнее, однако, не отменяет того, что при  всей стандартной логике и документированности бизнес-планирования следует как можно более творчески подходить к форме изложения бизнес-плана, сообразуясь с вероятными предпочтениями, требованиями и вкусами конкретных привлекаемых в проект инвесторов.

      Оформление и стиль не менее  важны для успеха бизнес-плана,  чем его содержание. Небрежно  оформленный, неграмотно составленный, чрезмерно раздутый или, напротив, неоправданно сжатый бизнес-план не найдёт понимания и поддержки у потенциальных инвесторов делового проекта.

      Специалисты по бизнес- планированию  рекомендуют выполнять  следующие  правила составления и оформления  бизнес- плана:

1. Предложения должны быть короткими , ясными, чёткими, энергичными. Не нужно попусту тратит слова и чрезмерно расцвечивать текст ( писать «красиво»). Не стоит вкладывать в текст слишком много эмоций. Не рекомендуется употреблять многозначительные и расплывчатые выражения ( например, «некто» или «господин Х», если можно конкретно назвать человека). Читатель плохо воспринимает слишком академичное, наукообразное сочинение.
2. Не нужно увлекаться использованием технического жаргона. Иначе читатель может подумать, что автор недостаточно хорошо владеет предметом, о котором пишет. Глубокое знание дела в первую очередь выражается в том , что специалист может рассказать о нём ясно и доходчиво, не прибегая к специфическим, ходовым выражениям.
3. Бизнес- план должен включать только относящуюся к делу (релевантную) информацию.

 Не  стоит увлекаться общими рассуждениями, экскурсами в чистую теорию или области, не связанные с данным бизнесом. Например, рассматривая циклический  характер продаж своего товара, не нужно  целиком излагать теорию делового цикла. 

4. Идеи, представленные в бизнес- плане, не должны быть чрезмерно амбициозными. Не нужно завышать планку будущих достижений без учёта реальных возможностей бизнеса- даже если это предпринимается в рекламных целях. Потенциальные инвесторы- банки, государство, венчурные компании и т. п. – часто гораздо лучше осведомлены о реальном положении дел. Особенно точной и хорошо обоснованной должна быть информация о размерах рынка сбыта, перспективах роста, запланированной доле рынка фирмы.
5. Очень помогает уяснение положений плана использование фотографий, диаграмм, графиков, таблиц. Умелое применение этих средств существенно повышает впечатление о бизнес- плане.
6. Необходимо позаботится о чёткой структуре плана. Материал должен разделён на короткие, хорошо выделенные параграфы. Для обозначения различных частей бизнес- плана можно использовать разные цвета, образцы шрифта и т. д. Хорошо структурированный и оформленный материал легко читается, быстрее попадает в поле зрения. Нельзя позволить своему бизнес- плану утонуть в массе подобной продукции, лежащей на столе у потенциального инвестора. Ваш бизнес- план должен выделятся на общем фоне.
7. Нужно особо выделять основные предложения бизнес- плана, его главные выводы.
8. Не стоит утяжелять основные разделы бизнес- плана различной объёмной информацией. Если она действительно необходима и разъясняет суть дела, выбрасывать её из бизнес- плана не нужно. Но лучше включить такую информацию в аппендикс (раздел «Приложения»), для того чтобы её могли найти читатели, которые нуждаются в дополнительной информации.
9. Важно правильно выбирать время для работы над бизнес- планом. Это занятие требует большой сосредоточенности, поэтому бизнес- план нужно писать тогда, когда над вами не тяготеют серьёзные проблемы и всё идёт относительно гладко.
10. При составлении бизнес- плана нельзя забывать о таком важном принципе, как гибкость планирования. Необходимо определять основные положения бизнес- плана так, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям в среде фирмы.
11. Общий объём бизнес- план может быть назван приемлемым, если он не превышает 100 страниц.
12. Если бизнес- план составляется для достижения целей развития и диверсификации в новые сферы бизнеса для уже существующего предприятия, он должен дать ответ, не пострадают ли текущие, основные операции в связи с запланированными изменениями?  

 
 
 

 3.8. Процессы управления проектами 

 Проблематика  организации процессов управления проектами также подробно разработана  в современном менеджменте и  доведена до стандартов. В стандартах проектного управления PMI жизненный цикл проекта разбивается на следующие типовые этапы:

1. Процесс инициирования – принятия решения о начале выполнения проекта.
2. Процесс планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.
3. Процесс исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана.
4. Процесс анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях.
5. Процесс управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.
6. Процесс завершения – формализация выполнения проекта и приведение его к упорядоченному финалу.

 
 
 
 

3.9. Кто отвечает за проект 

Исполнители проекта

 

 Распространенной формой организации разработки и реализации уникальных проектов является проектный центр компетенции, который может создаваться как в форме отдельного проектного предприятия SPV (single purpose venture), так и в форме временной проектной группы.

 Для проектных центров, формируемых  на временной основе, практика управления выработала множество вариантов  реализации с широкой вариацией  наделяемых прав и ответственности  – от совещательной группы экспертов  до целевого дивизиона с широким  набором прав ведения хозяйственной деятельности. Таким образом, проектный центр компетенции может являться носителем многих компонент стационарной организации, но обычно не всех. ОТ уровня обособленности и уникальности проекта зависит уровень обособленности и уникальности проектного центра компетенции.

 Если  проекты, реализуемые компанией, повторяются  становятся типовыми, то управление их реализацией можно полностью  передать штатным подразделениям компании. В этом случае говорят, что управление группой однородных повторяющихся проектов осуществляется на процессной (или функциональной) основе.

 При организации проекта необходимо:

• разработать процессы исполнения проекта
• спроектировать организационную структуру для управления проектом
• определить перечень ролей в организационной структуре проекта
• закрепить процессы исполнения проекта за организованными звеньями
• рассчитать время исполнения проекта
• рассчитать бюджет проекта
• определить источник финансирования проекта
• определить риски проекта и найти способы их нейтрализации
• определить порядок завершения проекта
• определить порядок мотивации участников проекта
• сформировать команду проекта
• провести аудит плана проекта
• защитить план проекта
• приступить к рекомендации проекта.

 
 

3.10. Системы мультипроектного управления 

 Как правило, инжиниринговые компании одновременно управляют не одним, а несколькими проектами или даже потоком проектов. Управление в этом случае называется мультипроектным.

 В качестве важных принципов мультипроектного управления специалисты называют:

• рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных  целей компании;
• введение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;
• дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;
• создание иерархической архитектуры систем управления проектами ( например, комплексная система мультипроектного  управления, система мультипроектного управления группой однородных проектов, системы управления однородными проектами);
• использование возможностей мультипроектного управления ресурсами (оборудование, персонал, корпоративные сервисы), составление балансов по ограниченным ресурсам;
• формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных (партнеры, поставщики, персонал, технологии);
• формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента, основанного на знаниях.
• Бюджетирование проектов, включение бюджета проекта в основной бюджет компании.