Инновационный менеджмент

      Согласно  системному подходу, проект обладает рядом  свойств, которые необходимо учитывать  при организации работ по его  реализации.

      1. Проект возникает, существует  и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой.

      2. Состав проекта не остается  неизменным в процессе его  реализации. Некоторые элементы  могут появляться, а некоторые  - выходить из состава проекта.

      3. Проект, как и всякая система,  может быть разделен на элементы. При этом между элементами должны существовать и поддерживаться определенные связи.

Рис 1. Инновационный проект как система

К основным элементам инновационного проекта (рис. 2) относятся:

• сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение

проекта;

• комплекс проектных мероприятий по решению  инновационной проблемы

и реализации поставленных целей;

• организация  выполнения проектных мероприятий, т. е. увязка их по

ресурсам  и исполнителям для достижения целей  проекта в ограниченный

период  времени и в рамках заданных стоимости  и качества;

• основные показатели проекта (от целевых —  по проекту в целом, до

частных — по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям),

в том  числе показатели, характеризующие его эффективность.

Рис 2. Основные элементы инновационного проекта

Основные  участники инновационного проекта.

Рис. 3. Основные участники  инновационного проекта

     Заказчик  — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо.

     Инвестор  — физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в РФ могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица — граждане РФ, иностранные граждане. Одним из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, является банк.

     Проектировщик — специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитектор и инженер. Архитектор — это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации.

Инженер — это лицо или организация, имеющие  лицензию на занятие инжинирингом, т. е. комплексом услуг, связанных с  процессом производства и реализации продукции проекта.

     Поставщик — организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

     Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) —юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ по контракту. К нему относятся научно-технические организации, ИП, производственные предприятия, вузы и т. д.

     Научно-технические советы (НТС) — ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

     Руководитель  проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-менеджер») — юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

     Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта являются разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.

     Поддерживающие  структуры проекта  — это организации различных

форм  собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся: инновационные центры; фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; патентно-лицензионные фирмы; аудиторские фирмы; выставочные центры и т. п.

Виды  инновационных проектов.

Рис. 4. Виды инновационных  проектов

Модели  управления инновационным  проектом

     Основной  и наиболее часто применяемой  является каскадная модель (1970 – 1980 гг.), для которой характерно выполнение последующей фазы работы после полного  выполнения предыдущей. Положительные  стороны применения каскадного подхода заключаются в следующем:

• на каждой фазе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;
• выполняемые в логической последовательности фазы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты.

   Существенным  недостатком такой модели управления проектными работами является необходимость  остановки работ и возврата к  предыдущим фазам из-за ранее совершенных  проектных ошибок или необходимости  тех или иных уточнений. В результате этого реальный процесс, выполняемый по каскадной схеме, имеет вид последовательных приближений к желаемому результату (итерации). Отсюда следуют срыв сроков, увеличение издержек, ухудшение качества.

   

Рис. 4. Каскадная модель управления инновационным проектом

     Для преодоления вышеперечисленных  недостатков была предложена

“спиральная”  модель.

Рис. 5. Спиральная модель управления инновационным проектом

     При этом на этапах “Прикладная наука” “Разработка”, предшествующих этапу  “Производство”, создаются прототипы – образцы будущей инновации в компьютерном или реальном виде. На этих прототипах уточняются параметры нового изделия, его внешний вид, характеристики качества, потребительские свойства и т.д. Исходя из полученных результатов, планируются последующие проектные работы.

Порядок разработки инновационного проекта

Рис. 6. Общая структура  цикла управления инновационным проектом

Организация управления инновационным  проектом

Линейно-программная  форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т. д. в составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправданно при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональную внутреннюю структуру. Это не позволяет передавать руководство проектами на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектами.

Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы

(координационные  комитеты, советы по проектам, рабочие  комиссии и т. п.)

из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов  его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руководства комплексно-связанными проектами) выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

Проектное управление. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной инновационной задачи создается специальная рабочая группа (команда проекта), которая после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

     Одной из важнейших проблем, возникающих  в организационных структурах, построенных  по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектным и организационным уровнями управления. Требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

     На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления. Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх —

текущих данных о проекте. При этом на организационный  уровень  передается в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель — выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения; повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта; более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями; экономии ресурсов.

Контроль  реализации проекта

     Контроль  выполнения инновационного проекта  выполняется по разным направлениям:

- контроль  сроков;

- контроль  затрат;

- контроль  качества.

      Функционально контроль включает в себя следующие  пункты:

     1) сметную стоимость (суммарную,  на данное число или настоящий  период). Это необходимо для сравнения  фактических и прогнозируемых  результатов;

     2) фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;

     3) прогнозируемые результаты. Они  основаны на селективности имеющейся  информации, характеризуют предполагаемое  состояние проекта и его составных  элементов на последующий период;

     4) отклонения, которые показывают, насколько  фактические и прогнозируемые  результаты отличаются от планируемых  или расчетных показателей;