Функция - организация. Сущность организации как функции управления и составляющие ее элементы

       Управленческий аппарат составляют:   генеральный директор, секретарь генерального директора, финансовый директор, главный бухгалтер, два бухгалтера, один из которых выполняет обязанности кассира, руководитель отдела заказов, руководитель отдела транспортных услуг, юрисконсульт         Согласно должностной инструкции генеральный директор осуществляет общее руководство компании, определяет стратегическое направление развития, контролирует работу подчинённых ему руководителей и вверенных им отделов.

       Секретарь генерального директора  подчиняется только генеральному  директору, располагает всей информацией, касающейся компании. Секретарь ведёт предварительные переговоры, приём и запись посетителей и клиентов.  
       Финансовый директор несёт полную материальную ответственность за расходование средств компании. Подчиняясь генеральному директору, ему напрямую подчиняется главный бухгалтер,  бухгалтер, кассир. Он обладает правом второй подписи и распоряжается денежными средствами компании.  
       Главный бухгалтер и его подчинённые назначаются и освобождаются от должности Генеральным директором и находятся в прямом подчинении у него как руководителя организации – а также в непосредственном подчинении финансового директора. Распределение обязанностей между бухгалтерами происходит под руководством главного бухгалтера. Главный бухгалтер готовит бухгалтерские и статистические отчёты на основании данных, полученных бухгалтерами.

       Главный бухгалтер несет полную  ответственность за правильность  составления и достоверность  бухгалтерской и статистической  отчетности, которая основана на  данных бухгалтерского учета, удостоверяя их своей подписью.  
       Главный бухгалтер обеспечивает выполнение функций в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации о бухгалтерском учете, нормативных актов органов, устанавливающих правила ведения бухгалтерского учета, внутренних документов. Осуществляет внутренний контроль над правильностью ведения бухгалтерского учета, а также над достоверностью, полнотой, объективностью и своевременностью составления бухгалтерской и статистической отчетности организации.  
Полномочия главного бухгалтера и его подчинённых определяются Уставом организации, Положением об Управлении бухгалтерского учета и отчетности, трудовыми договорами, заключаемыми с ними и другими внутренними документами.

       Руководитель отдела заказов назначается и освобождается от должности Генеральным директором и находится непосредственно в подчинении у руководителя организации. Руководитель отдела заказов осуществляет планирование, организацию и контроль работы подчиненных. Ему подчиняются менеджеры (2 человека), водители (4 человека) и экспедиторы (2 человека) отдела. Он устанавливает и поддерживает долгосрочные партнерские отношения с заказчиками, расширяет круг контактных лиц и выявляет среди них потенциальных пользователей. Особое внимание уделяет работе с ответственными сотрудниками Клиентов, лицами, принимающими решение, или влияющими на решение о сотрудничестве.

       Деятельность Руководитель отдела  грузоперевозок регламентируется  действующим законодательством РФ, Уставом ООО «Руслана», приказами и распоряжениями руководства. Руководитель отдела транспортных услуг следит за правильностью оформления сопроводительных документов для отдела грузоперевозок, подчиняется генеральному директору и в своем подчинении имеет делопроизводителя.

       Юрисконсульт назначается и освобождается  от должности Генеральным директором  и находится непосредственно  в подчинении у руководителя  организации. Юрисконсульт разрабатывает  договора, визирует должностные  инструкции и прочие документы. Следит за правильностью оформления трудовых договоров.

       Деятельность юриста регламентируется действующим законодательством РФ, Уставом ООО «Руслана», приказами и распоряжениями руководства.

       Организация основной деятельности  ООО «Руслана» осуществляется следующим образом:

    В настоящее время на предприятии  есть ряд серьезных недостатков  в организации работы, как отдельных  сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к значительному уменьшению эффективности управления предприятием и общему снижению производительности труда.

 
 
3.2 Причины низкой  эффективности делегирования.

Факторы, повышающие эффективность  делегирования.

    Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. 

    Таблица 2. Причины низкой эффективности делегирования.

    Таблица 3. Основные факторы повышения эффективности делегирования.

 
 
    3.3 Рекомендации руководителю  для повышения  эффективности делегирования.

    В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше  добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

    Однако  его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов  мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

    Метод делегирования полномочий формирует  организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения  заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

    Для повышения эффективности делегирования  руководитель может:

    1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

    2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

    3. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

    4. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

    5. Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Организация как функция управления состоит  в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми  подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств, для достижения поставленных организацией целей.

    Каждая  функция менеджмента представляет собой сферу действия  определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

    Рассматривая  подробно функции управления, приходим к выводу, что организация управляющей системы, организующая и массовая работа суть проявления одной общей функции - организации, поскольку организацию как функцию управления можно определить как деятельность по созданию упорядоченности объекта и субъекта управления, равно как и отношений между ними.

    В своей курсовой работе я исследовал функцию организация, рассмотрев общую  характеристику функций управления, раскрыв сущность организации как  функции менеджмента. Изучил особенности вопросов организации в ряде иных функций менеджмента. А так же рассмотрел практическую реализацию функции организации. Разработал конкретные рекомендации руководителю для повышения эффективности управления. Таким образом, цель курсовой работы достигнута, задачи реализованы. 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону, 1998.
2. Бассовский Л.Е. Мененджмент. Учебное пособие.М;  2005.
3. Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 1997.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 2007.
5. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2000.
6. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.
7. Данилов-Данильян В.И. Современный менеджмент: принципы и правила. М., Н. Новгород, 1992.
8. Королева В.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. М;2008
9. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко.- СПб.: Питер, 2004.
10. Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 2009.
11. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.
12. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М., 1994.
13. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и