Функция - организация. Сущность организации как функции управления и составляющие ее элементы

    Принцип дисциплины относится к практике "установления справедливых соглашений между фирмой и ее служащими". В то же время необходимо рассудительно использовать санкции в случаях нарушения соглашений.

    Принцип единоначалия утверждает, что руководитель никогда не должен обходить (пренебрегать) вышестоящего чиновника при общении  с подчиненными и что руководитель не должен нарушать цепь команд. Над любым подчиненным должен быть только один начальник.

    Принципами  конечного результата является те принципы, которые определяют желаемые характеристики организации. Правильно спроектированная и умело управляемая организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, при которых служащие выполняют свою работу инициативно и в духе сословности. Эти определения выполняемой в организации работы, по Файолю, должны быть результатом сознательного использования структурных и процессуальных принципов.

    Труды Файоля преследовали общую цель - определение принципов создания и руководства организаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2 Делегирование полномочий

    2.1 Определение понятия  делегирования полномочий

    Осознавая, что осуществление организации  как функции управления носит поэтапный характер и заключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную и слаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвести оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их координированную совместную деятельность для достижения общих целей.

    Один  человек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей - для этого необходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий.

    Таким образом, мы видим, что делегирование  полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации  и всего управления в целом.

    Делегирование полномочий означает передачу ответственности  за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

    Таким образом, понятие делегирование  полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

    Полномочия - это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

    Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

    Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

    Цели  делегирования:

• Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. ¦ Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
• Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

    Итак, почему делегирование является важной составляющей процесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.

    Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

    Вместе  с тем, делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.

    Делегирование полномочий подчиненным может служить  инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

    Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом.

    Существуют  две основные концепции делегирования  полномочий:

    1. Классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

    2. Современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

    К числу основных принципов рационального  делегирования в менеджменте  относятся:

• единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

 
 
    2.2 Типы полномочий

    При построении организации в ходе организационного процесса выделялись линейные и штабные  подразделения.

    Руководители  линейных подразделений имеют линейные полномочия. В результате их делегирования формируется иерархия уровней управления, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).

    Деятельность  по реализации полномочий линейных подразделений  организации, то есть линейных полномочий, характеризуется содержанием проблемы и системой взаимосвязей. Существенное значение имеет психология общения. Можно говорить об интегративном характере деятельности по реализации линейных полномочий. Этой интегративной деятельности предшествует аналитическая деятельность, выполняемая штабными подразделениями организации.

    Штабные подразделения первоначально возникли в армии и государственных  органах. Позднее они появились  в крупных производственных, торговых, финансовых и некоммерческих - профсоюзах, общественных и религиозных организациях. Формирование штабных структур обусловлено внутренними и внешними причинами.

    Внешние причины связаны с усложнением  внешней среды, усилением ее комплексного воздействия на организацию. Это - интернационализация экономики, развитие научно-технического прогресса и создание современных технологий, усиление правового (в том числе и на международном уровне) регулирования деятельности организаций, возрастание влияния общественности на деятельность организации.

    Внутренние  причины связаны с развитием  самих организаций. Это рост масштабов  организации, численности занятых, увеличение разнообразия и усложнение решаемых задач вследствие диверсификации производства, неопределенности условий  принятия решений, динамизма внешней среды и т.д.

    Многообразию  внешних и внутренних условий  отвечают различные типы административного (штабного) аппарата.

    Консультативный (постоянный или временный) аппарат  создается для решения проблем, требующих специальной квалификации. Часто это приглашенные эксперты из академических центров или консультационных фирм. Сфера деятельности консультантов - новые технологии, повышение квалификации, право, аудит, экология, психология.

    Обслуживающий аппарат обеспечивает оказание услуг  организации и ее подразделениям, в первую очередь - основному производству. Это правовое, бухгалтерское, информационное обслуживание и т.д.

    Личный  аппарат руководителя может включать помощников, советников, секретарей.

    Основными типами штабных полномочий являются:

    - рекомендательные, когда к штабным  подразделениям обращаются руководители  линейных подразделений за советом,  справкой, помощью. Получив рекомендацию штабного подразделения, руководитель самостоятельно принимает решение. Здесь основным методом воздействия штабных подразделений на принятие решений является убеждение линейных руководителей. Линейные руководители могут и не обращаться к специалистам штабных подразделений;

    - обязательное согласование решения,  принимаемого линейным руководителем  со специалистами штабного аппарата. Примером здесь может быть  согласование приказа руководителя  с представителями юридической  и финансовой служб организации. Однако рекомендации штабных подразделений не обязательны для линейного руководителя;

    - параллельные полномочия - право  штабного аппарата отклонить  решение, принятое линейным руководителем.  Например, совет директоров может  отменить решение, принятое президентом акционерного общества. Одна из целей установления таких полномочий - сбалансирование ветвей власти;

    - функциональные полномочия как  единство линейных и штабных  полномочий. Такими полномочиями  обладает высший руководитель  организации;

    - линейные полномочия внутри штабного аппарата. Такие полномочия имеют место в больших штабных аппаратах.

 
 
    2.3 Этапы делегирования полномочий

    Делегирование представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Осуществляется данный процесс путем прохождения нескольких этапов.

    Процесс делегирования делится на три  этапа: постановка задачи, возможность  обращаться к руководителю за консультацией  при выполнении работы, оценка результата.

    Этап 1. Постановка задачи .

    Очень важно объяснить сотруднику, что он должен делать. Однако не переусердствуйте – детальные объяснения приведут к тому, что сотрудник потеряет интерес к заданию, а также подумает, что вы считаете его полным идиотом, который не может самостоятельно разобраться. Поощряйте творческий подход – возможно, сотруднику удастся изобрести что-то новое в данном вопросе. Ставьте реальные сроки. Не нужно сильно ужимать их, оставляя «запас» для себя – в случае, если задача будет выполнена с ошибками.

    Этап 2. Консультирование.

    Вы  должны понимать, что во время выполнения задания у сотрудника могут возникнуть к вам вопросы. Вы должны быть готовы к этому – не раздражаться и  не считать сотрудника «бестолочью». Вы можете отвечать на вопросы по мере необходимости либо сделать промежуточный мониторинг, во время которого узнаете, как идут дела и ответите на вопросы. Это зависит от объема задания и времени, которое имеется на выполнение данной работы. В любом случае вы должны дать работнику знать, что он может обращаться к вам за консультацией.

    Этап 3. Оценка.

    Когда придет время оценивать работу, постарайтесь не придираться. Оцените ее в целом  – возможно, выполняя подобную работу впервые, сотрудник упустит некоторые  детали. Борите в себе желание критиковать, если недочеты небольшие. Укажите на достоинства работы и мягко скажите о недостатках. Спросите, знает ли сотрудник, как их можно исправить. Это продемонстрирует ваше уважение. Подумайте о том, что вы сами не дали ему какую-то информацию, которая помогла бы избежать недочетов. Запомните это на будущее, когда будете делегировать работу в следующий раз. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Анализ состояния  менеджмента в  ООО «Руслана». 

3.1. Организационно-экономическая  характеристика ООО  «Руслана».

       ООО «Руслана» имеет функционально-линейную структуру управления.  
Предприятие характеризуется достаточно стабильным движением персонала.         На сегодняшний день в организации работают около 18 сотрудников.