Функции менеджмента

       Ни  планирование, ни создание организационных  структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

       1. Предварительный контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

       В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

       Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

       Терапевтический контроль позволяет не только выявить  отклонения от нормативов, но и принять  исправительные меры.

       2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

       Для того чтобы осуществить текущий  контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следя за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

       3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

       Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствуют мотивации.

       Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

       Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

       К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

       Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать  поведение работников ориентированным  на них, т.е. люди будут стремиться к  удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

       Проблем, возникающих вследствие воздействия  системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. 

Процесс контроля. 

       В процессе контроля есть три четко  различимых этапа. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

       1. Установление стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

       2.Сопоставление  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, на сколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценки.

       3. Принятие необходимых корректирующих  действий (устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания.  

Характеристики  эффективного контроля. 

       Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

       Контроль  является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

       Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности.

       Контроль  на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных  руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

       Несомненно, что в будущих контрольных  системах будут использованы новые  приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

       Функция контроля не является конечным пунктом  всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. 
 

Заключение.

       Четыре  функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

       Принятие  решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

       Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для  понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения  такой информации является коммуникация.

       Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

       Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществления функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако не всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы.

       1. Майкл Мескон и др., Основы менеджмента, - Москва, 1995 г.

       2. К. В. Хартанович, В. Н. Краев, Основы менеджмента – учебное пособие, «Академический Проект» -  2006 г.

       3. Н. И. Кабушкин, Основы менеджмента,  Москва «Новое знание» - 2006 г.