Функции менеджмента

       2) процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера–Лоулера).

       Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно  сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

       Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

       Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

       Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек  считает для себя ценным. Менеджеры  используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. 

       Содержательные  теории мотивации.  

       Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

       Иерархия  потребностей, по Маслоу. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей:

       1) физиологические потребности;

       2) потребности в безопасности и  уверенности в будущем;

       3) социальные потребности (принадлежность  к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

       4) потребности в уважении;

       5) потребности самовыражения. 

 

       По  теории Маслоу все потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

       Теория  Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

       В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

       Теория  потребностей Мак-Клелланда. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, Мак-Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и причастности.

       Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

       Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. По структуре Маслоу находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

       Потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

       Двухфакторная теория Герцберага. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

       Герцберг  пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей.

       Две категории факторов, которые выделил  Герцберг:

         Гигиенические факторы (политика фирмы, размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой.

       Факторы мотивации - успех, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.

       Теория  мотивации Герцберга имеет много  общего с теорией Маслоу. Его мотивации  сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. 

Процессуальные  теории мотивации. 

       Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

       Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

       Теория  ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

       В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным  усилиям и сравнивают его с  тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

       Основной  вывод теории справедливости для  практики управления заключается в  том,  что до тех пор, пока люди не научатся считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

       Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит  относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного  «Я».

       Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные затраты, вознаграждение, степень удовлетворения.

       Согласно  модели Портера-Лоулера, достигнутые  результаты зависят от приложенных  сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а  так же осознания им своей роли.

       Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысли: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

       В связи с тем, что существуют различные  пути мотивации, менеджер должен:

       во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение;

       во-вторых, создать атмосферу, благоприятную  для мотивации рабочих;

       в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и  работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации. 

Контроль. 

       Контроль - это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

       Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

       Контроль - это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

       Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для  отражения практики хозяйственной  деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая  часть управляющих и теоретики  бизнеса.

       Однако  функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

       В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонения от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решения? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

       Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная его цель состоит  в том, чтобы обслуживать различные  планы и цели менеджмента. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-кретерии:

       1) эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль затрат на персонал и технику контроля);

       2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

       3) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в систему управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработки эффективных решений;

       4) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим обстоятельством.