Функции менеджмента. Организационная функция менеджмента

     • наличие правил, определяющих порядок  разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и пр.;

     . учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени его влияния на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и пр.

     Исходя  из этого, определяются возможность  и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

     Виды управленческих решений

     Управленческие  решения можно рассматривать  с разных точек зрения.

     1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.

     Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижений по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне руководства, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.

     Тактические решения основываются на более надежной информации; лучше контролируются, так как связаны с внутренними процессами; легче оцениваются, поскольку результаты представимы в количественных показателях.

     2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации по своему усмотрению под воздействием обстоятельств; вторые — конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю ор 
   ганизацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (сторо 
   ны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается- 
   составляет около трети, как правило, нуждаются в высокой степени энтузиазма и 
   вовлеченности работников.
4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных ре 
   шениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об 
   инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об 
   изыскании средств для выплаты заработной платы).
5. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять 
   долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 3—5 лет) и краткосрочные 
   (до одного года) решения. Долгосрочные решения должны повышать потенциал 
   возможности системы справляться с возникающими проблемами.

     Долгосрочные  решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются ситуации, которую не всегда можно точно «просчитать». Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Чаще всего они имеют вид набора целей.

     Среднесрочные решений отражаются, например, уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения содержатся а оперативных распоряжениях.

     6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают веро 
ятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно 
редки.

     Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе  частичной информации (в то же время наличие избыточных сведений не всегда может улучшить решение).

     Такие решения допускают корректировку  на непредвиденности; ошибки; столкновение с другими интересами.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставля 
   ют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу 
   во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.
8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются ок 
   ружения организации) или внутренние.
9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные 
   рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков 
   действия, степени важности.

     Директивные решения обычно принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения Рекомендательные — готовятся совещательными органами (различного рода BOM или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов». Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

     10. По функциональному назначению можно выделить организационные (о рас 
пределении служебных обязанностей), координирующие (о совместном выпол 
нений задания подчиненными), регулирующие (о перераспределении ресурсов), 
активизирующие (о премировании) и контролирующие (об итогах работы) и пр. 
решения.

     11. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уни 
кальные.

12. По методам выработки различаются шаблонные и творческие решения.
13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и 
    коллективные.

     По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими.

     Консультативные решения предполагают, что их авторы советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом рекомендаций единолично делают окончательный выбор.

     Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает с ними свое согласие, что имеет смысл в несрочных ситуациях.

14. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые ка 
    саются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания 
    рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые 
    относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.
15. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограм 
    мированные и незапрограммированные.

     К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь с момента начала действий и степени их интенсивности.

     Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они требуют творческого подхода, интегрирующего данные анализа, опыт, искусство и чутье менеджера.

16. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. 
    Первые направлены непосредственно на него; вторые — на создание таких условий, 
    под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.
17. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, 
    научными исследованиями и т. п.
18. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

     19. По содержанию решения в рамках организации делятся на технические, эко 
номические, социальные.

     Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации — использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны в конечном счете с затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами.

     Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов его оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны. создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их мысли и поступки, они создают более благоприятные условия реализации производственных заданий.

     20. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют;

• решения, принимаемые в условиях полной определенности;
• решения, принимаемые в условиях частичной определенности;
• решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

     21. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональ 
ные решения.

     Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть без логических обоснований). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, подсознательное представление, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.

     Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, не отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключе ние.

     Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия; однако оно страдает рядом пороков.

     Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно, если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

     Недостатком обоих видов решений является их субъективность, обусловленная особенностями  личностями принимающего, глубиной понимания  им ситуации и проблемы.

     Рациональное  решение предполагает использование научных методов и объективных критериев.

     Идея  управленческого рационализма основывается на следующих предположениях:

1. Лицо, принимающее решение (руководитель), располагает всей необходимой 
   достоверной и своевременной информацией по решаемой проблеме и возможных 
   последствиям решения.
2. В результате проработки промежуточных вариантов решения принимает тог 
   который наилучшим образом отвечает действующим критериям эффективности 
   (максимум прибыли, минимум затрат и пр.).
3. . И менеджер, принимающий решение, и подчиненные, исполняющие его, руко-водствуются в своем поведении рациональными мотивами; таким образом, и подготовка, и принятие, и реализация решения представляются как рациональный процесс мышления и деятельности человека. Но полный рационализм также невозможен.
4. Во-первых, люди не могут знать все существующие альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства субъектов преобладают эмоции и отсутствует логика, так что их деятельность оказывается иррациональной даже в первом приближении.
5. В-третьих, информация о проблеме, возможности внимания, памяти, понимания ее сути у них ограничены.
6. В-четвертых, критерии эффективного решения с трудом поддаются качественной и количественной формализации.
7. В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные решения. Поэтому человек, принимающий их, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант, и выбор свой делает на основе упрощенного представления о ситуации независимо от целей и прошлого опыта, а то и вовсе не принимает никаких решений.
8. Исследования показывают, что в 45% случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35% случаев — из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20% случаев принимаются неправильные решения.
9. Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто решения принимает.
10. Психологи считают, что в молодом возрасте люди решения принимают быстрее, но в старших эти решения оказываются более зрелыми и уравновешенными: в 30—33 года интеллектуальные функции человека испытывают взлет, продолжающийся до 40 лет, необходимые же трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т. п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет остаются довольно высокими. Но поскольку с возрастом ослабевает оперативность реакции, считается, что пожилых людей целесообразнее использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов. В то же время исследования не показали однозначно, что руководители старше 65 хуже справляются со своими обязанностями, чем молодые.