Функции менеджмента. Организационная функция менеджмента

     Система менеджмента– это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Сущность и содержание  менеджмента. 
 
 

     

4. Функция менеджмента. Организационная Функция менеждмента.

 

"Управлять  - значит прогнозировать и планировать,  организовывать, руководить командой, координировать и контролировать".

Анри  Файоль

     Сущьность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях. Осуществление функций на практике — есть трудовой процесс.

     Под функцией менеджмента можно понимать:

1. Ту или иную общую задачу, которую он решает (такая задача бывает основной, например мотивация, и обеспечивающей);
2. относительно самостоятельный вид управленческой деятельности, выделившийся в процессе разделения и специализации труда (например, планирование);
3. отдельную сферу такой деятельности, где принимаются специфические решения;
4. целевое назначение управленческой деятельности вообще.

 

     Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, порядок управления деятельностью организации, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил: организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие.

     Главной функцией менеджмента считается  планирование в широком смысле слова.

     А. Файоль рассматривал планирование как  условие успешного управления, подчеркивая, что сложная и крайне динамичная рыночная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания.

     Реализуя  эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация (подразделение, отдельное управление деятельности) и прогноза развития, формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

     Доведение до сведения каждого субъекта того, что и как тот должен делать для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская функция. В ее основе находится субординация — служебное подчинение старших младшим (существует между подразделениями, руководителями и специалистами разных уровней).

     Распорядительство по А.Файолю состоит в том, чтобы  в совершенстве знать работников, увольнять нерадивых, подавать положительный  пример, активизировать, воспитывать, проводить совещания, обеспечивая  этим выполнение задания. Ее успешная реализация требует хорошего знания менеджером подчиненных, личных контактов и демонстрации им собственного примера.

     Распорядительство предполагает:

• оформление организационно-распорядительных документов и доведение их до исполнителей;
• разъяснение;
• конкретизацию задач;
• назначение ответственных;
• контроль;
• оценку.

     Осуществление целей организации происходит посредством  совместной деятельности субъектов, которую  нужно координировать: объединять в единое целое, упорядочивать, согласовывать во времени и пространстве путем установления рациональных коммуникаций и обмена информации между ними. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, согласованность и единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций.

     Координация может осуществляться формальными и неформальными методами, на одном уровне (по горизонтали) и разных (по вертикали), с помощью различных инструментов (руководителя, специальных групп, личных неформальных контактов и пр.).

     Координация обеспечивает согласованность действий внутри системы и вежд системой и  средой путем синхронизации во времени  и пространстве усилий субъектов, их интеграции в единое целое, что позволяет  быстро и оперативно достигать поставленных целей.

     В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы координации:

• превентивную, предотвращающую появление проблем;
• устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе;
• регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов;

     • стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения. 
Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым (не порождающим взаимоисключающие эффекты).

     Результаты  деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация которой создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников.

     Ни  одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если субъекты не будут в  этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента, выделившаяся из распорядительства - мотивационная. Она концентрируется на определении интересов работников (а последние часто сами не знают, чего хотят) и выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на них. Это позволяет обеспечить максимальную активность персонала и менеджеров в процессе достижения поставленных целей.

     Роль  информационной функции предопределяется тем, что информация является предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с ее сбора, обработки, анализа (в том числе мгновенно в голове менеджера).

     В задачу информационной функции входит также создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых  сведений; предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.

     В эпоху Научно-Технического Развития в мире происходят стремительные  изменения, к которым нужно постоянно  приспосабливаться. Поэтому сегодня  важнейшей функцией менеджмента  становится развитие всех сфер и сторон деятельности организации — ее структуры, системы управления, продукта, отношений с окружением, а главное -персонала.

     Перечисленные общие функции приобретают конкретную специфику, реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой его сфере (производственная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, нововведения и пр.) применительно к какому-либо конкретному объекту управления.

     В составе специфических функций  можно выделить:

     В зависимости от организационной роли:

1. Функции интеграции (объединение).
2. Функции дифференциации (разделение, выделение, обособление, специализация).

     В зависимости от направленности:

1. Интрафункции (ориентированы на внутреннюю среду).
2. Инфрафункции (ориентированы на внешнюю среду).

     В зависимости от временного горизонта:

• стратегическая;
• тактическая;
• оперативная функции.

     В зависимости от целей:

     1. Ситуационную функцию, которая заключается в:

     • поддержании устойчивости и работоспособности организации;

• восстановлении постоянно нарушаемого равновесия и гармонизации взаимо 
  действия между отдельными ее элементами, ею в целом и внешней средой;
• организации деятельности работников, направление их усилий на достиже 
  ние поставленных целей,

     2. Стратегическую, которая обеспечивает развитие и совершенствование орга 
низации, перевод ее в качественно и количественно иное состояние.

     С точки зрения процесса управления можно  выделить:

1. Функцию принятия управленческого решения.
2. Функцию реализации решения.
3. Функцию контроля и корректировки решения.

     От  функций менеджмента нужно отличать функции должностей и подразделении, вытекающие из рационального разделения управленческого труда. Они характеризуются количеством, числом субъектов, их непосредственно реализующих; степенью автономности и регламентации; возможностью дублирования и пр.

     На  высших «этажах» организации к таким  функциям относятся, например, общее и стратегическое руководство; на низовых — управление людьми и производственной деятельностью.

     Если  функция управленческой должности  не соответствует специфике объекта, она считается несвойственной и подлежит передаче другому исполнителю.

     Если  функция уже выполняется иным субъектом, то для данного она  является дублирующей и ее реализация ведет к росту затрат, как и бесполезной функции, не отражающей сущности объекта, его назначения.

     Еше более увеличивает затраты на управление осуществление вредной функции, которая, в отличие от предыдущей, эффективность объекта снижает.

     Поэтому все рабочие функции должны постоянно  корректироваться и по содержанию, и по форме реализации, и по степени важности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Неоклассическое направление в менеджменте. Ориентация управления на человека

     После Первой мировой войны нарастающая  интеллектуализация производственных процессов потребовала активизации творческого потенциала работников, что сделало необходимой переориентацию управленческой парадигмы на человека. Этот процесс начал осуществляться со второй половины 1920-х гг. Непосредственным толчком к нему послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании «Вестерн электрик» под руководством Э. Меио (1880— 1949).

     Первоначально речь шла о самом обычном исследовании влияния освещенности рабочего места, длительности перерывов и т. п. на производительность труда рабочих (группа испытуемых состояла из 6 человек).

     При улучшении освещенности рабочих  мест производительность труда по вполне понятным причинам росла. Но самое парадоксальное произошло после того, как освещенность стали снижать: производительность продолжала увеличиваться, что с позиций тейлоризма не поддавалось объяснению. Было сделано предположение, что на производительность влияют иные факторы.

     Для их выявления на втором этапе эксперимента, проводившегося с группой сборщиков  реле, его условия несколько изменили. Людям были предоставлены большая свобода, сокращенный рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы в работе. Результат был тем же: после отмены льгот производительность осталась высокой.

     Чтобы более основательно изучить это  явление, был проведен еще один этап эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Он показал, что наиболее опытные и сноровистые рабочие не только не отрывались от группы, но наоборот — замедляли свой темп, приноравливаясь к тем, кто работает медленнее. Те же, кто работали медленнее, старались подтянуться и увеличить свою производительность.

     Эксперименты  показали, что любая группа представляет собой нечто большее, чем простую  совокупность людей, выполняющих общие  задачи. Она является сложной социальной системой, коллективом, где люди взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных, что и приводит к дополнительному росту результатов (в данном случае он составил 40 %).