В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в  разработке стратегических планов ведущую  роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).  Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

      В специализированных компаниях с  узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

      В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

      Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок

      Философия и цели компании пересматриваются с  участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы положения фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем

      Исходя  из вышеперечисленных предпосылок  определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляют разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

      Чтобы устранить разрывы между прогнозными  значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные  планы

      Исходя  из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления, составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. [9, c.82]

         Экономическая и  социальная ситуация, в которой работают отечественные предприятия, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.

         В результате анализа  можно сделать вывод, зарубежный опыт и пока еще недостаточный опыт отечественных предприятий показывают, что даже в условиях переходного периода необходимо планировать свою деятельность, которая постоянно подвергается экономическим и правовым воздействиям.  Для успеха плановых мероприятий необходимы: продуманная подготовка, стратегический анализ, собственно выполнение работ и оценка достигнутых результатов.

         Изучение литературы по проблемам внутрифирменного планирования показало, что в ряде индустриально  развитых стран созданы эффективные  системы планирования. Особенностями планированию за рубежом являются: во-первых, предпринимательство - это образ жизни. Руководители подвержены столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически находится у них под контролем. Результаты деятельности определяются тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его предприятие и учесть их при планировании. Во-вторых, скрупулезный подсчет дохода от вложенных в дело денежных средств. Причем вернувшиеся средства немедленно реинвестируются в дело.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

           На рубеже 80-90-х  гг. в нашей стране произошли изменения  во внутренней политике государства: был продекламирован переход к развитию рыночных отношений в экономике.  Развитие рыночных отношений сопряжено с ростом влияния вероятностных процессов в экономике, которые развиваются не по командам и приказам, а под воздействием множества случайных, зачастую противоречивых факторов. Этим объясняется изменение задач, стоящих перед предприятием в области планирования.

           Раньше основу планирования составлял 5-летний план с разбивкой  по годам. Исходными данными для разработки годовых планов составляли задания 5-летнего плана на текущий год и задания вышестоящих организаций. Причём эти задания устанавливались по номенклатуре утверждаемых показателей (задания по производству, лимиты ресурсов, экономические нормативы, долгосрочные договоры на поставку материально-технических ресурсов). Утверждались задания для всех разделов плана.

     Безусловной задачей планирования было: обеспечение  выполнения плана по объёмным показателям  и перевыполнение по показателям  эффективности и качества работы.

         При переходе к рыночным отношениям в Беларуси планирование оказалось практически забытым. Между тем планирование - важная функция управления предприятием. Многолетний опыт зарубежных фирм показывает, что недооценка планирования деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям. Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования.

      Переход к рыночным отношениям нашёл отражение  в законодательных актах, которые  регулировали деятельность предприятия в новых условиях, в том числе и в области планирования. Планируя свою финансово-хозяйственную деятельность, предприятия в РБ, как правило, опираются на те ориентиры и показатели, которые доводятся до них с помощью различных программ социально-экономического развития, а зачастую и просто звучат из уст ответственных руководителей республики, хотя эти ориентиры не всегда имеют под собой экономически обоснованную почву.

      Данное  положение обусловлено не только экономической ситуацией в нашей  стране, но и многими другими факторами (пережитки старой командно-административной системы, политическая ситуация, менталитет). Такую ситуацию можно и нужно исправлять, в том числе с учетом опыта ведущих зарубежных стран, а также опираясь на передовые научные разработки исследовательских институтов и консалтинговых компаний.

      Существует  множество методик разработки бизнес-планов, но в нашей стране наибольшее распространение  получила методика, предложенная Министерством экономики Республики Беларусь (Рекомендации по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов. Утверждены приказом Министерства экономики Республики Беларусь от 31 марта 1999 г. № 25, согласованы Министерством финансов Республики Беларусь и Государственным комитетом по науке и технологиям Республики Беларусь). Отдавая дань уровню методологии разработки бизнес-планов в данном документе, все же отметим, что время обнаруживает в нем ряд недостатков.[10, c.6]

      Главный недостаток данной методики заключается  в том, что она, в основном, предназначена для разработки бизнес-планов инвестиционных проектов в секторе промышленности, когда же разработчик бизнес-плана сталкивается с инвестиционным проектом в другой отрасли народного хозяйства, у него возникает ряд проблем. К примеру, структура издержек промышленного предприятия будет в корне отличаться от структуры издержек предприятия торговли или досуга. Анализ коэффициентов оборачиваемости и расчет потребности в чистом оборотном капитале, несомненно, важен для промышленного предприятия, для предприятия же, реализующего инвестиционный проект строительства бизнес-центра или аквапарка, он вряд ли окажется полезным. 
 Недостаточное внимание в “Рекомендациях по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов” уделено выбору ставки дисконтирования, от которой непосредственно зависит расчет результирующих показателей эффективности проекта.

      Для инвестиционных проектов, реализация которых осуществляется на действующем  предприятии, ключевым моментом будет  являться в первую очередь определение текущего состояния дел — данный вопрос вообще не нашел отражения в рекомендациях. Для этого на основании бухгалтерской отчетности и других документов, отражающих деятельность предприятия за предшествующий период, а также на основании тестирования персонала и применяемой технологии менеджмента необходимо провести финансовый и организационный аудит компании. Результаты проведенного аудита позволят сделать выводы о принципиальной возможности осуществления инвестиционного проекта на данном предприятии, а также позволят выявить те проблемы, которые необходимо будет решить для того, чтобы подготовить достойный фундамент для успешной его реализации.

      До  сих пор в Беларуси не существует рекомендаций по разработке бизнес-планов проектов приватизации, и для их разработки используются те же самые “Рекомендации по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов”, которые предполагают расчет показателей эффективности проекта — чистой текущей стоимости (NPV), индекса рентабельности (PI), динамического срока окупаемости (РР), внутренней нормы доходности (IRR), а также показателей чувствительности проекта. Приватизация же как смена формы собственности не всегда влечет за собой экономический эффект, по крайней мере, тот, который можно спрогнозировать в цифрах, и при разработке бизнес-плана проекта приватизации более целесообразно было бы сделать упор на юридический и организационный план реализации проекта.

      В целом можно говорить о том, что  отечественные подходы к составлению бизнес-планов во многом устарели. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Специалисты, работающие в области хозяйственного права вместе с экономистами, занимающимися проблемами бизнес-планирования, сталкиваются с тем, что множество понятий, используемых в бизнес-планировании, не определены в законодательстве либо толкуются по-разному. Много проблем возникает из-за того, что в бизнес-планах зачастую отражается ситуация, далекая от реальности. Это происходит не только из-за того, что план доводится “сверху”, но и потому, что над бизнес-планами не всегда работают компетентные специалисты. Из этого следует, что проблему бизнес-планирования нужно решать в комплексе с другими проблемами, и только тогда термин “бизнес-план” приобретет тот смысл, который закладывался в него первоначально.[10, с.7]

      Анализ  зарубежной практики внутрифирменного планирования показывает, что в повседневной деятельности на современных промышленных предприятиях в целом и в отдельных ее звеньях осуществляется долгосрочное, текущее, краткосрочное планирование.

      Внутрифирменное планирование деятельности современных  промышленных предприятий должно:

– основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;

 – опираться  на современные методы прогнозирования  и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;

– выступать  исходной функцией управления и важной задачей руководства.

      Деятельность  в области внутрифирменного планирования, как и любая другая управленческая деятельность, должна строиться на основании определенных принципов. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в различных организациях и могут быть распространены в полной мере на современные промышленные предприятия.

      Правильное  соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной  работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Четыре основных принципа планирования, так называемые "общие черты хорошей программы действий", были определены еще в 40-е годы ХХ в. Это принципы единства, непрерывности, гибкости и точности.

      Позднее (в 50-е годы) один из основоположников менеджмента И. Ансофф, обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.[11, с.24]