Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Ноября 2010 в 09:41, Не определен
Понятия миссии и цели организации, их характеристики, формулирование и свойства
SWOT - анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, а также установление возможностей и угроз.
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT -анализа (таблица 3).
Таким образом, для повышения конкурентных преимуществ ОАО «Дальсвязь» необходимы следующие мероприятия: разработка новых услуг; повышение качества предоставляемых услуг; проведение рекламных акций; разработка системы мотивации и премирования работников; разработка целевых тарифных планов; замена устаревшего оборудования на современное; выход на рынок мобильной связи, а также регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг
Таблица 3 – матрица SWOT – анализа.
| Возможности
1.Разработка системы премирования 2.Внедрение новых услуг 3. Повышение имиджа компании, за счет проведения информационных работ 4. Разработка
рекламных мероприятий с 5.Продажа сопутствующих товаров 6. Быстрый рост рынка. 7. Повышение спроса на услуги |
Угрозы
1.Прогрессивный рост количества конкурентов 2.Государственное регулирование цен. 3.Жесткое государственное регулирование тарифов не позволяет окупать капиталовложения. 4.Повышение тарифов
до эффективного уровня 5.Платежеспособные абоненты приобретают сотовые телефоны. 6.Усиление требований к качеству услуг со стороны потребителей. | |
| Сильные
стороны
1.Широкий ассортимент услуг электросвязи. 2.Сильная управленческая команда. 3.Квалифицированные кадры. 4.Проведение
оценки качества 5.Устойчивое финансовое положение. |
Разработка
новых услуг
Возможность захвата новых рынков при повышении качества услуг и проведение рекламных акций |
Повышение качества
предоставляемых услуг
Усиление позиций на рынке услуг связи |
| Слабые
стороны
1.Отсутствие
материальной 2.Отсутствие опыта конкурентной борьбы. 3.Убыточная сеть
(не покрывающая затраты на
предоставление традиционных 4. Частично устаревшее оборудование. 5.Нет целевых тарифных планов. 6.Невозможность регулирования и корректировки тарифов на традиционные услуги связи. 7.Отсутствие
рекламной политики и 8. Неэффективная организационная структура. |
Разработать системы мотивации и Разработка целевых тарифных планов Замена устаревшего оборудования на современное Размещение рекламы в СМИ |
Выход на рынок мобильной связи Регулирование тарифов на дополнительные услуги электронных АТС Регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг |
Перечень и оценка сильных и слабых сторон "Дальсвязь" представлены в таблице:
Таблица 4. Анализа внешних стратегических факторов (EFAS)
| Внешние стратегические факторы | Вес фактора | Оценка фактора | Взвешенная оценка |
| Возможности | |||
| 1. Рост
уровня жизни населения, |
0, 20 | 4 | 0,80 |
| 2. Появление
новых технологий |
0,10 |
4 |
0,40 |
| 3. Развитие
у населения потребности |
0,05 | 2 | 0,10 |
| 4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов | 0,05 | 1 | 0,05 |
| 5.
Инвестиционный потенциал |
0,15 | 4 | 0,60 |
| 6. Появление квалифицированного персонала | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Угрозы | |||
| 1. Конкуренция на внутреннем рынке | 0,10 | 4 | 0,4 |
| 2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции | 0,03 | 1 | 0,03 |
| 3. Предполагаемое
насыщение существующего |
0,10 | 3 | 0,30 |
| 4. Компьютерная преступность | 0,07 | 1 | 0,07 |
| 5. Новые технологии конкурентов | 0,05 | 2 | 0,10 |
| 6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях | 0,05 | 2 | 0,10 |
| Суммарная оценка | 1,0 | 31 | 3,1 |
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:
1. В первой колонке указываются 6 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому
фактору приписывается весовое
значение от единицы (
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале:
«пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются
взвешенные оценки каждого
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и дозируемые факторы внешней среды.
Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.
Таблица 5. Анализа внутренних стратегических факторов
| Внутренние стратегические факторы | Вес фактора | Оценка фактора | Взвешенная оценка |
| Сильные стороны | |||
| 1. Высокое качество предоставляемых услуг | 0, 20 | 5 | 1,0 |
| 2. Наличие квалифицированного персонала | 0,10 | 4 | 0,4 |
| 3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) | 0,05 | 4 | 0,2 |
| 5.
Использование инновационных |
0,15 | 4 | 0,6 |
| 6. Стабильное положение на рынке | 0,10 | 3 | 0,3 |
| Слабые стороны | |||
| 1. Пассивная рекламная деятельность | 0,15 | 2 | 0,3 |
| 2. Отсутствие
в структуре предприятия |
0,15 |
2 |
0,3 |
| 3. Низкий
уровень организационной |
0,05 | 3 | 0,15 |
| Суммарная оценка | 1,0 | 30 | 3,4 |
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании "Дальсвязь" на рынке услуг Интернет-провайдеров.
ВЫВОД: Для обеспечения успешного функционирования и развития ОАО "Дальсвязь" в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).
Исходя из выше всего сказанного, можно сказать, что ОАО «Дальсвязь» имеет сильную, сформированную, выработанную миссию организации. Она ставит перед собой много целей и все успешно реализует. Трудно сказать, что можно посоветовать такой сильной и знающей, что она делает, организации.
Первое, что могу посоветовать - сохранять свое место на рынке, и так же идти к выполнению поставленных целей.
Второе, увеличить наличие технической возможности в некоторых районах, что позволит расширить область подключения доп.услуг в другие районы города/области.
Третье, увеличить объем продаж, чтобы тем самым увеличить прибыль.
Четвертое, расширить рекламу услуг для информирования потребителей.
Пятое, проложить собственные магистральные каналы на материк, что позволит уменьшить зависимость от аренды оптоволоконных каналов конкурентов.