Формулировка миссии и целей организации

     В реальной практике менеджмент компании должен пройти по всем этапам "пирамиды целей", после чего проверить "нижние этажи" этой "пирамиды" на соответствие практике компании, здравому смыслу и имеющимся ресурсам, после чего можно, если необходимо, произвести корректировку на всех ступенях "пирамиды целей".

     Проверка  положений, связанных с миссией, в особенности, последствий корректного  или некорректного формулирования миссии, в том числе, и с использованием предложенного подхода, очень сложна, и, вообще говоря, требует десятилетий  для полноценного анализа.

Рисунок 2 – Пирамида целей

 

     1.3 Цели организации  и их классификация 

     На  следующем этапе процесса стратегического  управления определяются стратегические цели организации. Определение целей  — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

     Цель  — конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность.

     Цели  организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

     Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. ⁵

     У разных авторов существуют различные  классификации целей. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

     В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера  и содержания миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные  цели. Классификация целей по функциональным областям:

1. Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

     Объем продаж в натуральном и в стоимостном  выражении.

     Число клиентов.

     Доля  рынка.

2. Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

     Обеспечить  определенный объем производства (объем  производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

     Построить цех (объем капитального строительства);

     Разработать новую технологию (проведение НИР  и ОКР);

3. Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:

     Принять на работу трех маркетологов;

     Довести средний уровень зарплаты сотрудников  до уровня зарплаты у лидера на рынке;

     Внедрить  систему управления проектами.

4. Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

     Чистый  объем продаж (из «рыночных целей»);

     Величина  издержек (из «производственных» и  «организационных» целей);

     Валовая и чистая прибыль;

     Рентабельность  продаж и т.п.

     Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

     Данная  классификация отличается простотой  понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

     В любой крупной организации, имеющей  несколько различных структурных  подразделений и несколько уровней  управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

     Цели  более высокого уровня всегда носят  более широкий характер и имеют  более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают  своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

     Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные  цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

     Иерархия  целей играет очень важную роль, так как она устанавливает  «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений  на достижение целей верхнего уровня.

     Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

• Конкретными (Specific);
• Измеримыми (Measurable);
• Согласованными (Agreeable, Accordant);
• с миссией компании;
• между собой;
• с теми, кому предстоит их выполнять.
• Достижимыми (Realistic);
• Определенными во времени (Timebounded);

     Процесс установления целей предполагает прохождение  четырех фаз:

     Выявление и анализ тех тенденций, которые  наблюдаются во внешней среде  фирмы.

     Руководство должно стремиться предвидеть то, в  каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

1. Установление целей для организации в целом.

     Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

2. Построение иерархии целей.

     Определение таких целей для всех уровней  организации, достижение которых будет  приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных  целей. Предполагает построение «дерева  целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

3. Установление индивидуальных целей.

     Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она  должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

     Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

     Цели  корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

     Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

     Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в  организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.⁶

 

2. Определение  миссии и стратегических  целей организации на примере ОАО «Дальсвязь»

     2.1. Характеристика предприятия

     Стратегия компании направлена на увеличение рыночной стоимости, через совершенствование  корпоративного управления и роста эффективности коммерческой деятельности.

     Задачами  ОАО «Дальсвязь» являются:

     - предоставление полного комплекса  телекоммуникационных услуг;

     - реализация функций надежного  оператора лидера, предоставляющего  услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей;

     - совершенствование способов обслуживания  и взаимосвязи с клиентами; 

     - комплексное развитие услуг на  базе современных технологий;

     - создание условий, при которых  возможна наиболее полная реализация  способностей каждого сотрудника для блага всей компании;

     - рост доходов и капитализации  компании, создание благоприятных  условий для привлечения инвестиций.

     Целью кадровой политики организации является привлечение и воспитание высококлассных специалистов.

     Коллектив ОАО «Дальсвязь» - это 18 968 сотрудников. 40% работников Общества в возрасте до 40 лет. 3 430 человек с высшим образованием и 5711 - со средним профессиональным образованием.

     Основными задачами ОАО «Дальсвязь» при  реализации кадровой политики являются: достижение высокой мотивации труда работников; создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов деятельности компании; всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников; высокая социальная защищенность работников - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам Общества. В 2003 г. Обществом заключен Коллективный договор с работниками, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам.

     Основные  направления кадровой политики: оптимизация  численности персонала; организация  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации персонала; обеспечение  задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала; совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов; внедрение современных методик компенсации и мотивации труда; осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие кадровые технологии; обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности; создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

     В компании действует Совет по кадровой политике, под председательством Генерального директора Общества. Совет уделяет пристальное внимание вопросам компенсации и мотивации труда, обучению работников, анализу программы развития персонала.

     Структура аппарата управления ОАО «Дальсвязь»  представлена на рисунке 3.

     Для анализа функций управления на предприятии  был выбран Департамент по работе с персоналом, которым руководит  Заместитель генерального директора  – директор по работе с персоналом. Структура Департамента представлена на рисунке 4.

 

Рисунок 3. Структура аппарата управления ОАО «Дальсвязь» 

     Рисунок 4. Структура Департамента по работе с персоналом