Формулирование стратегии организации

    3-я  группа: правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

    4-ая  группа: правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.  
 

    Основные  отличительные особенности  стратегии

    Основные  отличительные особенности стратегии  выделил И. Ансофф:

    Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

    Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

    Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию  на желательные события.

    В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных  альтернативах.

    Как только в процессе поиска открываются  конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического  выбора. Поэтому успешное использование  стратегии невозможно без обратной связи.

    Поскольку для отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую  стремится достичь фирма, а стратегия  – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

    Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так  и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.  
 
 
 

    Уровни  стратегии в организации:

    «Первый уровень – корпоративный –  присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

    Второй  уровень – сферы бизнеса –  уровень первых руководителей недиверсифицированных  организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

    Третий  – функциональный уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

    Четвертый – линейный – уровень руководителей  подразделений организации или  ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

    Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

    Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков  наиболее существенны следующие:

    уровень принятия решений;

    базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

    стадия  жизненного цикла отрасли;

    относительная сила отраслевой позиции организации;

    степень «агрессивности» поведения организации  в конкурентной борьбе.

    Усложняющим фактором является то, что большинство  стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

    Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

    принадлежность  к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

    принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

    принадлежность  к стратегиям, применяемым в зависимости  от внешних и внутренних условий (функциональные);  

    Оценка  и контроль выполнения стратегии

    И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

    Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко  превратиться в пустую затею. Допускать  этого нельзя, расходы должны приводить  к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

    В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. 

6.2 Участники процесса разработки стратегии

    Существует  принцип: «Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц».

    Исходя  из него, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.

    Собственники  компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании⁶.

    Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.

    Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в  конечном итоге разработкой стратегии  развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.

    Основной  задачей консультантов является «расширение видения» собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях⁷. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета⁸.

    В целом, процесс разработки стратегии  можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив  развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы⁹. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

    Принципиальное  отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

    Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, будем исходить из следующих предпосылок:

    Экономика в России развивалась в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались  в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2

    Рассмотрим  вышеописанный теоретический материал в рамках организации ООО «Роза Ветров».

    Видение организации, то есть, образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

    Для грамотного составления видения  необходимо учитывать политическую, экономическую и социальную ситуацию в мире на данный период и в тот  момент, на который мы ориентируемся.

    Итак, политическая сфера. Сейчас у нас в стране демократическая политическая система, при которой не запрещается высказывать свое мнение, открывать специфические заведения. Нет жесткого тоталитаризма, при котором предприятие общественного питания имеет право на жизнь только в том случае, если вписывается в концепцию государственных интересов. Специалисты находят маловероятным изменение ситуации через 3-5 лет в худшую сторону. Поэтому при формулировке стратегических целей это необходимо учитывать.

    Экономическая сфера. На данный момент, для индивидуальных предпринимателей существует своя система налогообложения (УСН), перейти на которую можно при условии, что численность организации не превосходит 100 человек, и организация не занимается добычей полезных ископаемых¹⁰. Самым существенным препятствием для реализации перспектив в этой области так и остается наличие начального капитала.

    В целом, в России рынок общественного питания претерпевает большие изменения. За последние несколько лет значительно увеличилось количество предприятий общепита и  улучшилось качество предлагаемого в них обслуживания. Столь бурное развитие рынка общественного питания, по мнению экспертов,  стало возможно благодаря увеличению покупательной способности и росту деловой активности населения.

    В настоящее время рынок общественного  питания представлен в нескольких сегментах: «фаст-фуд», демократичные рестораны, элитные рестораны.

    Во  многом быстрый рост рынка общественного  питания обусловлен развитием сегмента "фаст-фуд", доступного и демократичного по ценам и обслуживанию. По оценкам  экспертов, годовой прирост этого сектора уже в течение нескольких лет составляет до 25 процентов.