Формирование стратегических целей в организации

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды  компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности  предприятия:

- приоритетные виды деятельности;

- сегменты рынка, на которых  собирается действовать фирма;

- доля компании в общероссийском  объеме;

- место компании в списке  крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

- продукты, требующие разработки  исходя из существующего спроса;

- системы продажи продуктов;

- доля различных форм распространения  продуктов;

- новые каналы и передовые  технологии распространения продуктов;

- ценовая политика;

- система формирования спроса  на услуги;

- рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

- анализ инвестиционной среды;

- принципы инвестиционной политики;

- приоритетные направления инвестиций;

- прогноз уровня доходности  по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

- система подбора и обучения  персонала;

- система стимулирования;

- корпоративная культура и ценности;

- система коммуникаций.

7. Региональная политика:

- краткий анализ регионов России;

- перечень вновь открываемых  филиалов;

- система взаимоотношений головной  компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности [9].

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия:

1. Предварительный. Анализ личного  потенциала руководства, его заинтересованности  в разработке стратегии. Диагностика  предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций  руководства и привлеченных экспертов. Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.

2. Выработка альтернативных стратегий. Формирование рабочих групп для  разработки различных вариантов  стратегии. Оценка стратегии экспертов. Мозговой штурм. Проблемно-деловая  игра. Коллективная работа с экспертами.

3. Ранжирование альтернативных  стратегий и принятие решений. Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых  программ. Экспертные методы. Сетевые  методы. Стохастические графы. Интуиция  руководителя. Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании [9].

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии. Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

- сложность – число факторов, на которые предприятию следует  реагировать;

- подвижность – темп изменений, скорость, с которой происходят  изменения в окружении предприятия;

- неопределенность – количество  и надежность информации о  конкретных факторах внешней  среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем  приходится сталкиваться менеджерам  предприятия;

- привычность событий – новизна  возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

- установление и оценку факторов  среды, представляющих угрозу или  способствующих развитию организации;

- изучение изменений, влияющих  на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций  на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания  некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей [8].

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Оценка вероятности наступления нескольких событий характерна для анализа перекрестного воздействия и для матрицы "Еврокип". Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

- необходимость серьезных затрат  на организацию исследовательской  работы и оплату труда специалистов;

- невозможность охватить в моделях  все наиболее существенные тенденции  развития;

- высокую вероятность внезапных  изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный  эффект модели.

Стратегический управленческий анализа – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем .

Портфельный анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:

- оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым  продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых  фирма имеет неоспоримые конкурентные  преимущества;

- позволять работать с вектором  потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал  проектов, даже если расчеты потоков  денежных средств не являются  вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных  стратегических вариантов для  определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности  для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей [9]. 

Рассмотрев теоретическую часть, можно сделать вывод о том, что существуют разные классификации стратегий. К вопросам стратегии можно отнести цели организации, собственные преимущества и направление их использование. Стратегическое управление решает такие задачи как установление целей, формирование стратегического видения. Формирование стратегии развития предприятия - это процесс, характеризующийся определением целей, анализом альтернативных методов и средств их достижения, выбором оптимальной стратегии. Так же процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. В значительной мере стратегия разрабатывается высшим руководством организации, а её реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Таким образом,  мы переходим к рассмотрению теоретического материала на практике, в качестве примера возьмём ОАО ПО « Бежицкая сталь».

 

 

 

 

2. Формирование  стратегических целей организации  и пути их достижения.

2.1 Общая характеристика  ОАО ПО « Бежицкая сталь»

Бежицкий сталелитейный завод основан в 1935 году. Сегодня это одно из крупнейших предприятий по выпуску стального литья для изготовления и ремонта железнодорожного транспорта. Завод выпускает каркасы тележек для грузовых вагонов, балки надрессорные, рамы боковые, автосцепки, буксы и многое, многое другое.

ООО «ПК «БСЗ» является единственным предприятием, выпускающим практически всю номенклатуру литья для железнодорожного транспорта. Продукция завода постоянно модернизируется, конструктивно меняется, улучшается технология изготовления, применяются новые сорта стали.

Бежицкий сталелитейный завод - хорошо известная торговая марка. На предприятии действует система менеджмента качества, получен сертификат соответствия, разрешено применение знака соответствия системы добровольной сертификации на железнодорожном транспорте, что позволяет более полно удовлетворять требованиям потребителя, а также поставлять продукцию на международный рынок.

Инженерные службы завода работают над созданием новых образцов продукции. В 2006 году в серийное производство внедрен новый поглощающий аппарат «ПМКП110» класса Т-1. Это изделие не имеет аналогов. В нем используется комплект полимерных, упругих блоков, что позволяет значительно повысить энергоемкость и надежность. Это первый в мировой практике фрикционный поглощающий аппарат, не требующий предварительной приработки. Он надежно защищает вагон от повреждений при первых ударах. Продолжается работа по организации производства новой грузовой тележки с нагрузкой на ось 25 тонн. Начато производство литых деталей трехосной тележки для думпкаров.