Формирование кадрового резерва

     Основными должностями в организации являются: специалисты первой категории, ведущие  специалисты, главные технические  специалисты, менеджеры, высшие руководители.

     Анализу подлежали следующие документы: Положение о работе с кадровым резервом, приказы и распоряжения начальника отдела кадров, отчеты о результатах деятельности головного Управления кадровой политикой в Астане за 2005- 2009г.

     Так как тема работы звучит как «Формирования кадрового резерва», была проведена беседа с начальником управления кадров. Беседа и интервью затрагивали следующие вопросы: принципы работы с кадровым резервом, механизм отбора кандидата из резерва кадров на руководящую должность, итоги деятельности отдела Управления кадрами, различные курсы повышения квалификации, необходимые для ротации кадров, методики оценки кандидатов при включении его в резерв.

     2.2. Результаты исследования

     В наше время не все компании могут  позволить себе такую роскошь, как  предварительная подготовка собственных  менеджеров, руководителей различных  рангов. Многие, особенно молодые фирмы, ориентированные на быстрое получение прибыли, набирают в основном уже готовых руководителей. Они, как правило, не располагают ни временем, ни ресурсами для подготовки своих высококвалифицированных специалистов. Но для такой крупной и развивающейся компании, как «Megaline», необходима кадровая политика, предусматривающая развитие и выдвижение собственного персонала.

     Руководство компании готово оказать помощь всем сотрудникам, стремящимся повысить свой профессионально-управленческий и личностный уровень. Для практического решения этой цели приказом Генерального директора в 2004 году было утверждено Положение о порядке работы с кадровым резервом. В соответствии с принятым Положением с 2005 года отделом кадров совместно с отделами по персоналу подразделений Сети проводится планомерная работа по отбору, комплектованию и подготовке резерва.

     Всего на 22 руководящие должности различного уровня утверждено: в резерв высшего звена - 5 кандидатов; среднего звена - 16 кандидатов; низшего звена - 8 кандидатов; в кадровый резерв - 23 кандидата.

     В течение прошедшего периода осуществлялось в основном одно направление подготовки - теоретическое. В период с 2004 по 2005 год прошли подготовку по специализированному  курсу «Эффективный менеджер» 5 резервистов высшего звена. Трое специалистов прошли и двое проходят обучение по курсу «Менеджмент» и «Эффективный менеджер» в Учебно-научном центре. Также резервисты высшего звена принимали участие в работе выездных семинаров, проводимых для руководителей: на главных инженеров - девять специалистов; руководителей отделений - три; заместителей управляющих по работе с клиентами - два.

     В течение 2005-2007 годов сотрудниками отдела кадров проводились собеседования с каждым из резервистов руководящих кадров с целью определения потребностей в обучении и дальнейшей подготовке. По итогам этих собеседований формировались группы для обучения на 2008-2009 года. Для каждой группы разрабатываются специальные программы подготовки.

     За  2005 год на руководящие должности были назначены 5 руководителей, из них 2 из резерва. Переведены на более высокую должность 7 специалистов руководящих кадров, 10 резервистов кадрового резерва. За прошлый год прошли стажировку 36,3 процента резервистов руководящих кадров.

     В 2009 году продолжается работа с кадровым резервом. Для этой категории сотрудников также будет проводится обучение, и по итогам их профессиональной деятельности, после результатов аттестации они будут проходить либо дальнейшую подготовку в качестве резервистов руководящих кадров среднего звена, либо продолжать свое профессиональное развитие.

     В целях дальнейшего совершенствования  работы с резервом планируется: ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена; учесть в системе оплаты труда  возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов; по окончании срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять руководящие функции.

     Планируется, начиная с 2009 года, исходя из достигнутого профессионального уровня резервистов, введение следующих методов стажировки: поручение решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится специалист; временное исполнение обязанностей на резервной должности в период отсутствия руководителя.

     С помощью электронной сети отдел  управления по персоналу компании «Megaline» намерен в дальнейшем держать своих сотрудников в курсе событий относительно перспектив развития данного направления кадровой работы. Отдел предлагает открыть на официальном сайте компании постоянную рубрику, форум «Руководитель: секреты мастерства», в которой менеджеры различного уровня делились бы «фирменными» рецептами управления.

     Рассмотрим  кадровую политику отдела по управлению персоналом в компании «Megaline», находящейся в городе Усть-Каменогорске (главный офис).

     Общей целью кадровой политики компании «Megaline» является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

     Работа  с кандидатами, включенными в  состав резерва, проводится по индивидуальному  плану развития, в котором предусматриваются  конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

     Реализация  кадровой политики, направленной на повышение  конкурентоспособности компании, носит  целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:

     • обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров,

     • обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

     Как и большинство операция по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рис. 3).

     Рис. 3. Взаимосвязь кадрового  менеджмента и  направлений работы с резервом 

     Группа  кандидатов на замещение вакантной должности формируется на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

     Особое  значение уделяется определению  соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

     Вместе  с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует  собственно должностные функции, возлагаемые  на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

     Поскольку в каждой организационной структуре  на одно и тоже должностное лицо возлагаются различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.

     Именно  поэтому должностная инструкция не носит формально-абстрактный  характер, а отражает реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо.

     Кадровый  резерв чаще всего формируется путем  опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.

     В организации популярна и традиционная ротация кадров, что непосредственно  влияет на совершенствование сотрудников  и подготовку их к возможному плановому  и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию.

     Главный мотив, заставляющий составлять планы кадрового резерва — расширение деятельности компании и создание региональных представительств. Например, менеджер по персоналу «Megaline» рассказала, что планирование кадрового резерва у них в компании связано, прежде всего, с разработкой программы о расширении зоны покрытия Интернет-ресурсами во всех районах города. До конца 2010 года завершить программу.

     В составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава  сотрудников. Коэффициент готовности к замещению, по полученным мною данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности), тогда как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.

     Средний период ожидания «резервистом» повышения  по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве — существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.

     Средний процент текучести кадров в резерве  — 4%. Обычно он меньше средних показателей  по текучести кадров во всей компании (в нашем исследовании — 9%). Скорее всего, это связано с тем, что  попадание в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.

Выводы  и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Megaline» города Усть-Каменогорска

     На  основе полученных результатов исследования сделаны следующие выводы.

     В компании «Megaline» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

     Это, безусловно, позитивный момент. Компании осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу рассказывает: «в ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного плана» и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие тренингах для резервистов».

     Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого  обучения, но и меняется стиль руководства  на более «демократичный», ведь в  этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой «пешкой».

     Руководители  в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

     В сотрудниках фирмы ценятся такие  качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний

     Сеть  филиалов компании «Megaline» в Казахстане сегодня достаточно динамично развивается и модернизирует свою деятельность. Для нее новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».