Источниками резерва кадров на руководящие должности  могут стать:

     • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и  предприятий;

     • главные и ведущие специалисты;

     • специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

     • молодые специалисты, успешно прошедшие  стажировку.

     Первый  уровень резерва кадров — все  специалисты предприятия, следующий  уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

     3. Необходимость создания кадрового резерва

     Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность  управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, - ее корпоративную культуру; во-вторых - предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

     Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь "институт кадрового резерва".

     Если  служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста менеджеров, необходимость существования такого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности?

     Таким образом, рост менеджеров станет альтернативой созданию института кадрового резерва. Но при этом надо учитывать следующие немаловажные моменты.

     Первое. Каждый менеджер должен обладать знаниями, необходимыми для эффективного выполнения порученной ему работы, которые входят в модель управленческой компетенции:

     специальными  профессиональными знаниями (например, знанием технологии производства).

     знаниями  в области менеджмента и психологии управления.

     специфическими  знаниями принципов развития организации, которые важно уметь применять на практике. Обычно эти принципы называют философией управления или корпоративной культурой компании.

     Данный  подход позволяет определить, какую  подготовку должен пройти менеджер, чтобы  структура его знаний соответствовала  следующему карьерному шагу.

     Второе. Введение института конкурсного замещения управленческих должностей. Целью данного института является, в первую очередь, создание равных стартовых условий для всех работников организации, стремящихся достичь более высоких ступеней карьерного пути. Во-вторых, конкурсное замещение управленческих должностей дает существенный стимул к совершенствованию профессиональных и личных качеств работников, желающих сделать карьеру. В-третьих, данный институт обеспечивает необходимую преемственность в управлении.

     Процесс конкурсного замещения не может  проходить стихийно, он будет более  успешным при выполнении нескольких правил:

     организация должна быть ориентирована прежде всего  на внутренний конкурс. Лишь в исключительных случаях можно допускать к  участию в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;

     ориентация  должна быть на "горизонтально-вертикальный" карьерный путь вместо часто практикуемого "узко вертикального карьерного пути";

     конкурс на замещение вакантной управленческой должности должен быть открытым и многоступенчатым.

     Правила, по которым проводится конкурсное замещение, определяются кадровой политикой каждой конкретной организации.

     Третье. Планирование индивидуального развития менеджеров.

     При планировании индивидуального развития менеджера следует уделять пристальное внимание нескольким моментам. Во-первых, карьерный путь менеджера должен выстраиваться с точки зрения его личных предпочтений и способностей, а также исходя из будущих потребностей в управленческих кадрах самой организации. Во-вторых, конкретные мероприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером знаний, приоритетных для его следующего карьерного шага.

     Практическая  ценность предложенного подхода  в том, что не надо ломать голову над тем, каким образом и кого следует включить в список резервистов, поскольку вводится конкурсное замещение управленческих должностей. Кроме того, теряет свою актуальность вопрос - как следует учить резервистов. Ведь модель управленческой компетенции позволяет определить структуру знаний, необходимых менеджеру для запланированного карьерного шага.

     И, наконец, единая цель - развитие менеджмента - связывает воедино различные  процедуры и техники кадровой работы, обычно используемые по отдельности. Речь идет о таких известных процедурах, как ротация кадров, планирование карьеры, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва. ⁵

     Создание  кадрового резерва необходимо для  более качественного обеспечения  компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. ⁶

     О кадровом резерве сейчас пишут довольно много, но, в основном, это либо краткие теоретические сведения, либо описание работы с резервом на производственных предприятиях. Однако нет исследований на эту тему среди компаний, которые занимаются дистрибуцией, консалтингом или предоставлением услуг. А ведь они-то ближе и милее сердцу большинства HR-менеджеров. В связи актуальностью этой темы, компания "Апрайт" в январе-феврале 2006 года провела телефонный опрос 100 организаций г. Москвы (сферы: ИТ, гостиницы, строительство, автобизнес).

     Целью исследования являлось создание аналитического обзора, который будет полезен компаниям, заинтересованным во внедрении системы формирования кадрового резерва. Мы выясняли, есть ли в организации потребность в кадровом резерве, разработаны ли соответствующие документы, кто попадает в резерв, по каким критериям оценивают кандидатов и как мотивируют находящихся в резерве сотрудников.

     Сотрудники "Апрайт" опросили компании с численностью персонала от 50 до 200 человек (28%), от 200 до 500 (23%), от 500 до 1000 (18%), а также  более 1000 человек (19%). Незначительное количество респондентов отказалось раскрыть эту информацию, и в 6% работает менее 50 человек. Как выяснилось, не во всех компаниях сформирована служба персонала. Она функционирует лишь в 84% организаций. В остальных вопросами работы с персоналом занимаются либо непосредственные руководители, либо генеральный директор.

     "Своих"  сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал  на руководящие должности в  основном со стороны, и 31% - делают  это в соотношении 50/50. Некоторые менеджеры по персоналу не стали разглашать эту информацию.

     Кадровый  резерв нужен не всегда.91% ответивших считают формирование кадрового  резерва необходимым. Остальные  придерживаются мнения, что это не нужно. В частности, потому, что кадровый резерв необходим на крупных промышленных предприятиях, но не в дистрибьюторских организациях со штатом 200-500 человек. Возможно, в этом мнении менеджера по персоналу одной из ИТ-компаний есть доля истины. Однако, большинство так или иначе занимается вопросом формирования кадрового резерва у себя в организации (81%). Специфика работы некоторых компаний, особенно в ИТ-сфере такова, что сотрудники работают над реализацией различных проектов, поэтому кадровый резерв в классическом понимании им сформировать невозможно при всем желании, да и нецелесообразно. Кадровый резерв нужен там, где возможен более-менее традиционный карьерный рост. Лишь в этом случае есть смысл обучения, отбора и мотивации сотрудников для занятия ими впоследствии руководящих должностей. Проектные люди растут иначе (об этом будет сказано ниже).

     Понимание необходимости формирования кадрового  резерва заставляет сотрудников HR-служб  заниматься этим вопросом, однако, в  силу недостаточного уровня развития работы с персоналом во многих компаниях, четкая структура и соответствующие документы есть лишь в 13% участвовавших в исследовании. Остальные либо только начинают разрабатывать такие программы, либо отбирают подходящих сотрудников интуитивно.

     Цели  создания: мотивация и расширение бизнеса. Для чего необходим кадровый резерв в компании? Целей, как правило, бывает несколько. Чаще всего это способ мотивации персонала и расширение бизнеса (так ответили 49 и 36 HR-менеджеров соответственно). Для выхода в регионы КР создают 15 организаций, 25 компаний занимаются ротацией кадров. В двух организациях кадровый резерв создается для формирования лояльности сотрудников, передачи опыта, оптимизации оргструктуры.

     В кадровый резерв могут попасть сотрудники с любой должности, заявляют менеджеры  по персоналу. Растут, в основном, молодые специалисты (ассистенты и т.п.) и специалисты уровня менеджеров по продажам или инженеров. Хотя в отношении сотрудников на низших ступенях нельзя сказать, что это кадровый резерв в традиционном смысле, скорее, это закономерное продвижение по мере роста компетенций. ⁷

     4. Этапы работы с резервом

     Работа  с резервом предполагает такие этапы, как:

     1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление  списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

     1. Анализ потребности в резерве.  Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

     • спрогнозировать изменение структуры  аппарата;

     • усовершенствовать продвижение  работников по службе;

     • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

     • определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

     В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:

     • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более  длительную перспективу (до пяти лет);

     • фактическую численность подготовленного  в данный момент резерва каждого  уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

     • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи  с выездом в другой район и  др.;

     • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

     Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним.

     Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

     • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

     • возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности  для дальнейшего роста по служебной  лестнице по всем оцениваемым качествам;