• персональную ответственность руководителей  за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку  мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник  цеха, за расстановку начальников  цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

     2. Формирование и составление списка  резерва включает: формирование  списка кандидатов в резерв  и создание резерва на конкретные должности.

     В процессе формирования резерва следует  определить:

     1) кого можно и необходимо включить  в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки  кандидатов в резерв должен  пройти обучение; 3) какую форму  подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

     Для формирования списка резерва используются следующие методы:

     • анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

     • интервью (беседа) по специально составленному  плану или вопроснику либо без  определенного плана для выявления  интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

     • наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

     • оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей  выполнения заданий руководимым  подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

     • метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или  иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

     3. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

     • требования к должности, описание и  оценка рабочего места, оценка производительности труда;

     • профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в  соответствующей должности;

     • перечень должностей, занимая которые  работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

     • предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и  т.п.) подбора кандидатов на соответствующие  должности;

     • результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

     • выводы и рекомендации последней  аттестации;

     • мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового  коллектива;

     • результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

     При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

     • мотивация труда — интерес  к профессиональным проблемам и  творческому труду, стремление к  расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к  социальным конфликтам в интересах  работников и дела, к обоснованному риску;

     • профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность  в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

     • личностные качества и потенциальные  возможности — высокая степень  интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские  склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

     На  стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой  должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

     По  результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

     3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

     Для профессиональной подготовки могут  быть использованы следующие методы:

     • индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

     • стажировка в должности на своем  и другом предприятии;

     • учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой  должности.

     Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три  вида программ.

     1) Общая программа включает теоретическую  подготовку — обновление и  пополнение знаний по отдельным  вопросам науки и практики  управления производством; повышение  образования кандидатов, зачисленных  в резерв, связанных с их прежней  (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

     2) Специальная программа предусматривает  разделение всего резерва по  специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по|улучшению производства и их защита.

     3) Индивидуальная программа включает  конкретные задачи по повышению  уровня знаний, навыков и умений  для каждого специалиста, зачисленного  в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на  передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

     Заключение

     Кадровый  резерв - группа квалифицированных  работников компании, прошедших предварительный  отбор, специальную подготовку и  являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

     Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

     Своевременное выявление и успешная подготовка к работе в высокой должности  будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные  компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

     Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 2005.296 с.
2. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] // Кадры предприятия. 2007. №8. // http://www.hr-portal.ru/node/573/print (26.01.2009)
3. Исакова С. Что посеешь - то и пожнешь? Или как компании формируют кадровый резерв [Электронный ресурс] // Человеческие ресурсы России. 2005. №7. // http://www.hr-portal.ru/node/624 (22.01.2009)
4. Лановенко Е. Работа с кадровым резервом [Электронный ресурс] // Справочник кадровика. 2006. №8. // http://www.hr-portal.ru/node/566 (25.01.2008)
5. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. 2004. №11. С.30-35
6. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. 2000. №7. С.40-49.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.157 с.
8. Мурашев М. Кадровый резерв: зарубежная практика [Электронный ресурс] // Кадровый менеджмент. 2003. №6. // http://www.hrm.ru/db/hrm/A694B07421302A51C3256D470031A9FB/category.html (20.01.2009)
9. Мурашев М. Кадровый резерв: российская практика [Электронный ресурс] // Кадровый менеджмент. 2003. №6. // http://www.hrm.ru/db/hrm/8C53DA0DA8A1BDF2C3256D470031AA4B/category.html (21.01.2009)